十月续报季，K12培训机构各显身手——赠课、打折、减免轮番推出，可忙活一番后，续费率却迟迟不见起色。这让不少校长犯了愁：问题到底出在哪里？



行业常见的改进思路主要围绕两个维度：销售技巧的优化和产品服务的升级。但真正高效的续费策略，需要在这两个基础上更进一步。

先看销售环节的优化。典型代表是学而思、新东方推行的六轮推班法，从家长会流程到演讲技巧，每个节点都精心设计。问题是，这种方式的本质仍是销售驱动，而培训机构的续费根基说到底是教学效果。短期内或许能刺激一波续费，但治标不治本，家长最终要的还是孩子的学习成果。

意识到这一层的机构开始转向产品和服务创新。以在线教育英语赛道估值超50亿美元的VIPKID为例，其CEO米雯娟分享了三个核心策略：产品上，创业初期的18个月里，团队每天泡在用户群里，根据家长反馈以天为单位迭代课程；师资上，VIPKID将教师视为产品和服务的延伸部分，不仅提供高收入和清晰职业路径，CEO还亲自对接教师需求，让他们能直接反馈问题，这种归属感成了留人的关键；技术上，利用人脸识别捕捉孩子的课堂状态，将学习精彩瞬间剪辑发送给家长，让教学过程透明化，增强家长信任感。



掌门一对一的做法异曲同工：他们看重教师对学科的热情，因为“孩子缺乏的不是学习能力，而是学习动机，教师是学习动机的最大驱动力”；同时不仅传授知识，还教授学习方法，防止学习动机随时间衰减。

这些做法本质上是围绕用户需求优化自身产品，属于“封闭创新”——优点是贴近用户，缺点是容易同质化，竞争壁垒低，随时可能被复制。



那么，真正的护城河在哪里？

《与运气竞争》作者克里斯坦森提出的“颠覆性创新”提供了一个新思路：不再以产品和服务为中心，而是将自身视为用户完成某项任务的助手，围绕用户完整行动链条的每个环节持续创新。

这个逻辑可以用一个闭环公式来理解：明确用户要完成的任务→了解任务达成后的期待效果→识别阻碍效果实现的限制因素→针对每个限制因素持续改进。

几个商业案例能更直观地说明这一点。

美国连锁超市Costco成立于1983年，比沃尔玛晚了二十多年，如今却成为全球零售业第二，单店销售额是沃尔玛的四倍，连巴菲特都公开表示青睐。Costco的策略并非在商品品类上与沃尔玛正面竞争，而是围绕用户“购物”这一完整行动链条发力：建立自有产品体系满足一站式需求，同时延伸加油站、美食广场、药店、配镜、照片打印、助听器等服务，会员在各个环节都能享受折扣，把“一次购物”变成“全面覆盖”的体验。

ToB教育科技企业校管家的故事同样值得参考。年初的疫情让线下培训机构遭受冲击，但校管家上半年收入不降反升。原因在于他们突破了“教务管理系统”这一单一产品定位，意识到学校管理是一系列连续行动：招生、教务、教学、家校服务、学生学习……疫情放大了信息断层的痛点，校管家于是将前端引流、支付、在线教学、教研与后端家校服务打通，形成全景式OMO产品矩阵，让学校管理从割裂走向贯通。



百度地图的迭代路径则展示了如何围绕用户出行全流程持续创新：搜索阶段，团队发现同一起点终点，用户会反复搜索不同交通方式，大数据洞察后推出“智行”功能，一次性给出最优方案；行程中，语音交互将原本需要6步手动操作改为1步语音指令，减少低头操作风险；到达后，智能推荐停车、美食、景点等后续服务，形成完整闭环。2019年用户日均使用频次比2018年增长近10%。

回到K12培训续费这个原点，逻辑其实相通。家长购买的不是课程本身，而是“孩子学习进步”这个任务的完成。把视野从课程产品拓展到孩子学习全过程——课前的学习习惯培养、课中的专注度追踪、课后的效果评估与反馈、乃至学习动机的持续激发——每一个环节都有续费的支撑点。

当竞争对手还在纠结“买三送一”还是“年度套餐”时，真正有效的做法是让家长感受到：你提供的不是一次交易，而是孩子成长道路上不可或缺的助手。这才是建立持久竞争力的终极路径。