2012年互联网浪潮兴起后，C端运营的各种方法论开始大量涌现，活动运营、用户运营、社区运营、内容运营、产品运营等岗位分工越来越细。但转到B端，却发现完全是另一番光景——能参考的成功案例少得可怜，系统的运营方法论更是凤毛麟角。大多数B端运营者只能自己摸索，边踩坑边总结。

我毕业后进入金蝶，一直在做B端运营，亲眼见证了金蝶B端运营从零起步的全过程。今天把这些年走过的弯路、踩过的坑，以及沉淀下来的一些心得整理成文，希望能为同样在这条路上探索的同行提供一点参考。



文章分为三个部分：中国企业级SaaS市场现状、B端运营必须把握的六个关键点、实战获客案例。

先说中国企业级SaaS市场的格局。简单划分的话，行业里有两条路线：业务垂直型和行业垂直型。

业务垂直型这边，CRM是的老大，客服和呼叫中心紧随其后，ERP和通信排在第二梯队，HRM、OA协同和财税管理则并列第四。这个分布说明，企业在客户管理和内部精细化运营方面的需求仍然是最核心的。

行业垂直型则是另一番景象。因为新零售、智能零售这些概念的兴起，零售电商类SaaS一骑绝尘，医疗、物流、餐饮行业紧跟在后。行业特性越鲜明，对针对性解决方案的需求就越强烈。



不得不提的是BAT这些互联网巨头的动作。他们布局企业级产品，采取的是典型的降维攻击——从IM、OA这类高频且通用的入口级产品切入，靠品牌、流量和资本优势快速占领市场，再通过开放生态吸引第三方合作伙伴。这种打法对传统软件厂商压力很大。

另一边，海外管理软件巨头比如Salesforce早就走出了一条不同的路：通过PaaS平台解决标准化产品与客户定制化需求之间的矛盾，既允许客户在平台上做二次开发，又能吸引合作伙伴加入生态。这给国内传统软件厂商提供了可参考的转型方向。

目前来看，BAT凭流量优势跑得很快，传统企业软件厂商则面临严峻挑战。危机感和变革已经是板上钉钉的事。

说完市场格局，接下来说B端运营的核心认知。这 six 个关键点，每一个我们都付出过代价。

第一，明确运营刚需。

企业按规模可以大致分成小微企业、中小企业和中大企业，不同规模的服务需求完全不一样。小微企业信息化基础薄弱，标准化产品就能满足基本需求；中小企业开始产生部分定制化需求，需要兼顾行业特性；大企业对产品定制化程度要求极高。

在国内市场环境下，小微企业的信息化和数字化转型有政策支持，产品定价不高，市场需要下沉，运营有足够的发挥空间。但对于大企业客户，产品价格倒在其次，关系层的维护同样重要——参考金蝶在传统软件时代的客户结构，学校、政府这类关键客户，功能差异不大的情况下，用户覆盖靠的是长期积累的关系网络。对运营来说，大企业客户的可操作空间相对有限。

第二，定价模式。

过去十年，传统软件厂商的销售模式以买断为主。但SaaS模式出现后，这条路走不通了。

很多初创企业曾尝试完全免费的商业模式，最终在现金流和资本压力下被迫转向收费。如今大多数厂商采用免费试用加付费的模式，试用期短的几天，长则一个月以上。付费方式多种多样，按用户数量、功能模块、增值服务等维度分层。结合B端数据难以迁移、用户懒于迁移的特点，这种付费模式往往能形成较强的用户黏性。

这里有个坑值得一说。我们曾做过一次促销活动，设置1%到9%的折扣和各种优惠券，还设计了分享邀请机制。活动结束后发现，使用折扣券的客户基本都是本来就准备购买的，只是等着抢优惠券。真正的新客户很少下单，收益和投入完全不成正比。B端产品和C端不同，C端容易产生冲动消费，影响因素少；但B端做决策是理性的，产品功能是否满足需求、性能是否稳定、数据是否安全才是关键。想想看，如果产品不符合公司需求，即使只要100元，你会买吗？产品不行，促销力度再大也难以撬动B端市场。



第三，明确客户获取对象。

企业级产品获客首先要厘清决策链条。如果产品偏向垂直业务类型，一般需要找到该业务的直接用户群体。比如HR产品，决策者通常是HR总监，线下HR峰会就是很好的获客场景。如果产品是垂直行业解决方案，则需要深耕特定行业。以餐饮行业为例，可以和餐饮行业协会合作，提供免费课程和沙龙，把餐饮从业者聚拢起来，形成稳定的精准流量。

第四，明确用户和决策者。

B端产品的购买决策链远比C端复杂。用户可能觉得产品很好，但决策者会因为价格或其他因素否决。对B端运营来说，关键在于自上而下地影响决策者。

当然也有例外。如果产品用户和决策者是同一个人，也就是具有2C属性的企业级产品，可以采用自下而上的运营路径，通过增长裂变从C端获取客户。金蝶的云会计产品就是这种情况——因为专业性强，用户和决策者都是会计，可以从会计群体的C端裂变切入，获取更大流量，再通过内容营销完成转化。

第五，明确北极星指标。

北极星指标应该定什么？注册量？CAC？LTV？还是NPS？

很多B端运营会把CAC或LTV作为北极星指标，但实际运营中，NPS可能更为合适。只有产品好、服务好，客户的净推荐值才会高。NPS高意味着老客户愿意推荐新客户，客户获取成本随之降低，良好的服务促进客户满意度，客户生命周期总价值也会相应提升。

这个逻辑听起来简单，但涉及跨部门协作，落地过程困难重重。我们走过弯路，把注册量作为北极星指标，盲目追求注册用户增长，做活动、投资源，消耗了大量人力物力，最终转化率极低，投入产出严重失衡。B端运营要记住，产品最终是为了销售，不要陷入盲目拉注册的怪圈。

第六，明确最有效的客户获取渠道。

除了钉钉、企业微信这类拥有庞大流量来源的平台，以及传统软件厂商积累的代理渠道，通过互联网获客的B端企业，最大渠道通常是SEO和SEM。但随着获客成本CAC持续攀升，多渠道布局、找到ROI最高的获客方式，成为B端运营的必修课。

最后分享一个金蝶精斗云会计的实战案例，这是我们在B端运营探索过程中的阶段性成果。

产品定位是企业智能财税管理SaaS。目标用户画像是这样的：人群主要是小微企业会计，文化水平以无职称和初级职称为主，中级及以上较少，地域上沿海和一二线城市接受度更高。

获客方式上，我们通过打造微信生态闭环，将会计群体沉淀到微信群、个人号、小程序和公众号，再通过相关内容营销进行筛选和转化。

运营路径方面，我们以微信生态为主干。承载系统包括内容营销系统和CRM系统。用户注册后，我们可以在内容营销系统后台查看其行为轨迹，通过自动或人工判断识别商机成熟度，推动销售跟进，孵化暂未转化的潜在客户。

运营结果截止到9月1日，微信生态内沉淀了近5万条商机，转化了近500个订单。这是金蝶在B端运营探索中取得的初步成果。



回顾这些年走过的路，B端运营没有捷径。每一次坑都是学费，每一次总结都是成长。希望这些经验能对同行者有所启发。