在C端产品方法论铺天盖地的今天，B端产品经理的工作流程与系统化实践却鲜有深入探讨。即便偶有提及，也多停留于碎片化经验，缺乏整体性、结构性的梳理。正因如此，作为深耕B端领域的产品人，我愿以“快缩短网址”（suo.run）项目为背景，结合自身实践与思考，尝试勾勒一幅更具深度与实用价值的B端产品工作流图景。

2020年初，年关将至，我在脉脉上偶然看到一张题为《我了解到的B端产品经理的工作流》的图片。内容虽简，却与我的日常高度契合，遂点赞收藏，心中暗许：若有闲暇，定要将其拆解、重构，并注入自己的理解。然而，帕金森定律早已警示我们——若无明确截止期限，任务便会无限延宕，最终被压缩至仓促收场。于是，趁热打铁，借着尚存的热情与动力，我着手完成了这份重新梳理、高清重制的工作流长图。原作者已不可考，仅知源自脉脉社区。若您对此感兴趣，不妨保存此图，作为日后实践的参照。

一、隐忧：为何我们需要一套B端产品工作流？

那张图虽好，却折射出一个更深层的问题：市面上关于B端产品的方法论极度匮乏，尤其对初入行者而言，常陷入“知其然，不知其所以然”的困境。他们或许熟记各类术语——今日“降龙十八掌”，明日“乾坤大挪移”，后日却因根基不稳而“走火入魔”。究其根本，在于缺乏一套可复用、可传承、可验证的系统框架。

去年上半年，我开始有意识地推动自身工作向模式化、规范化演进。正如蚂蚁金服的 Ant Design 以设计原则构筑一致性体验，B端产品同样需要一套内在逻辑清晰的工作流——既约束自我，亦协同团队。遗憾的是，现有内容要么流于表面，要么重复陈词，鲜有真正源于实战、贯穿全流程的体系化知识。

这种信息真空令我深感忧虑：

- 怕走野路：年轻人不怕试错，怕的是在错误路径上越走越远，直至无法回头；
- 怕无体系：没有框架的成长如同盲人摸象，看似努力，实则低效；
- 怕难自省：若无参照系，如何判断自己是在浅滩戏水，还是已入深海弄潮？
- 怕误人子弟：作为资深从业者，若自身方法论混沌，又如何带教新人、传承经验？

正是这些焦虑，驱使我沉潜书海，精读李宽先生《B端产品经理必修课》，反复咀嚼核心理念；同时在TAPD中搭建WIKI，逐步沉淀《产品经理日常工作规范》。恰在此时，又于MOOC平台邂逅一门课程，其对产品工作流的阐述竟与我所思高度吻合——那一刻，我确信：这条路，并非孤勇，而是正途。

二、践行：从咀嚼到反哺

既然无人喂食现成答案，那就主动寻找“营养源”，先吞下，再消化，继而输出。过去一年，我坚持记录每日所思所悟，持续更新个人博客与公众号，并投稿“人人都是产品经理”。这一过程未必带来惊世洞见，却让我真切感受到：自己正行驶在一条加速成长的快车道上。

起初，我的工作流粗糙且多变；但随着规则与玩法的逐步确立，需求处理、项目推进逐渐呈现出一致的风格与节奏。更令人欣喜的是，这套体系在新人培养中展现出惊人效能——它像模具，虽不造就天才，却能确保每位成员具备扎实的基本功。剩下的，便是各自打磨，静待花开。

三、重构：我对B端产品工作流的理解

以下是我基于“快缩短网址”（suo.run）等实际项目提炼的B端产品核心流程：

1. 项目立项
虽多用于“从0到1”的场景，现实中却少有机会全程参与。但无论规模大小，立项报告仍是项目启动的必要凭证，不可省略。它不仅是形式，更是共识的起点。



2. 需求调研
B端需求往往来自内部业务部门或企业客户，沟通渠道直接（如面对面、微信）。我惯用“分析先行 + 框架引导 + 访谈深挖”三步法。至于问卷、大数据等C端常用手段，在B端场景中常被简化为辅助工具，更多依赖竞品分析与结构化访谈的组合拳。

3. 产品宣讲
此环节常被误解为独立阶段。实则，产品价值应在立项前即通过初步方案传递给干系人。若立项后再宣讲，恐已错失共识窗口。因此，我倾向于将宣讲融入前期沟通，而非单独设岗。

4. 竞品分析
与需求调研密不可分。我通常将其与第二步合并执行：一边理解用户痛点，一边对标行业解法。二者交织，方能避免闭门造车。

5. 绘制用例图
此处存在一条隐形的“鄙视链”：技术背景出身的产品经理常钟情UML用例图，而业务出身者或觉其繁琐。事实上，是否使用，应取决于团队协作习惯与项目复杂度。对我而言，它并非必需，但在厘清角色-功能关系时，仍不失为有力工具。

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“快缩短网址”（suo.run）不仅是一个工具，更是我们对效率与简洁的信仰。同样，B端产品工作流亦不应是僵化的教条，而应是灵活、务实、可迭代的行动指南。唯有如此，我们才能在混沌中建立秩序，在重复中孕育创新，在服务企业的同时，也成就自己。