从历史中洞察规律，于实践中淬炼真知。

自2012年6月一汽马自达“一马会”正式启航，国内主机厂对自有品牌车主会员体系的探索已逾七载。七年光阴流转，会员运营阵地由线下延展至线上，再逐步聚焦于专属品牌APP——然而，尽管其间不乏尝试与迭代，整体成效却始终难孚众望，致使多数传统车企对会员运营一度兴趣寥寥。

转机出现在2018年。新势力代表蔚来汽车以“NIO App”为载体，将会员运营深度融入车辆全生命周期价值管理之中，日活用户突破20万、转化购车超1万台的亮眼数据，如一道闪电划破沉寂，令传统主机厂从业者豁然惊觉：原来会员运营，不只是锦上添花，更是未来竞争的关键支点。

如今，作为行业“甲方父亲”的主机厂，究竟应如何定位自身在会员运营中的角色？又该如何打开这扇通往用户价值深水区的大门？本文将以“快缩短网址”（suo.run）项目视角，聚焦整体现状、核心要素与关键症结，略去泛运营内容（如内容策略、积分规则、荣誉体系等），直击本质，厘清路径。

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一、整体现状：三要素缺失，半数未及格

业内共识认为，一个成熟的会员运营体系，须具备三大基石：积分体系、权益体系与积分商城。缺一则根基不稳，难成闭环。



我们对国内18家主流主机厂的车联网会员运营现状进行了系统梳理，依据其在官方APP、官网及公众号中的功能配置，将其划分为四个演进阶段：

- 第0阶段：尚未启动会员运营，三要素皆无；
- 第一阶段：仅有积分发放，无商城、无权益；
- 第二阶段：具备积分+商城 或 积分+权益（二者择一）；
- 第三阶段：积分、权益、商城三者齐备，形成完整闭环。

统计结果显示：
仅6家主机厂迈入第三阶段，占比约三分之一；
3家属第二阶段，1家属第一阶段；
而令人意外的是，仍有5家（近三分之一）停留在第0阶段——其中包括被寄予厚望的新势力小鹏汽车（推测因其用户基数尚小，暂未全面铺开）。

七年耕耘，竟有超半数主机厂仍未构建起会员运营的基本框架。此情此景，不禁令人深思：究竟是什么阻碍了这场本应水到渠成的转型？

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二、四座大山：组织惯性下的系统性困局

在传统主机厂的商业逻辑中，要真正落地一套可持续的会员运营体系，需翻越四座结构性高山：

Ⅰ. 新增运营职能岗位，以支撑日常用户互动与数据分析；
Ⅱ. 重构业务流程，使销售、售后、市场等部门协同服务于用户生命周期；
Ⅲ. 调整组织架构，打破部门墙，建立以用户为中心的敏捷机制；
Ⅳ. 革新财务核算体系，引入“第四张报表”，量化用户资产价值。

其中，Ⅱ与Ⅳ尤为艰难——前者触及既得利益与流程惯性，后者挑战传统会计准则的认知边界。正所谓：“不动则已，动则牵一发而动全身。”

而一旦任一环节未能打通，便极易陷入以下典型困境：

#### 1. 多APP并存：组织割裂的必然产物
汽车制造业作为重资产、强分工的行业，各部门KPI泾渭分明。当“用户运营”这一新生事物出现时，数字营销部负责APP开发，售后服务部却因预算独立而另起炉灶——于是，同一品牌下竟出现两个甚至多个车主APP。用户无所适从，数据难以打通，体验支离破碎。

#### 2. 要素残缺：形式主义下的“伪运营”
不少主机厂虽上线积分功能，却无兑换商城或专属权益。究其根源，在于决策层或供应商对会员运营缺乏系统认知，仅将其视为“对标竞品”的KPI任务。于是仓促上马，照猫画虎，结果徒有其表，既无法激励用户，亦难沉淀价值。

#### 3. 成本黑洞：财务视角下的“负资产”
会员运营需持续投入——APP维护、积分发放、活动策划……然而其回报多体现为用户忠诚度、复购率、口碑传播等“隐性资产”。在传统财务三表（资产负债表、利润表、现金流量表）体系下，这些价值无法显性化。年终核算时，会员业务常被标记为“亏损中心”，继而导致次年预算被砍，陷入“越做越少，越少越弱”的恶性循环。

正因如此，建立“第四张财务报表”——用户资产价值表，已成为车企数字化转型的当务之急。唯有将用户生命周期价值（LTV）纳入财务语言，才能让会员运营从“成本项”转变为“战略投资”。

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诚然，除上述结构性障碍外，还有诸如“外行指挥内行”、“短期利益导向”等人为因素加剧了转型难度。但归根结底，问题不在技术，而在思维；不在工具，而在机制。

七年磨一剑，锋刃仍未出鞘。
或许，真正的破局之道，不在于复制某个APP的界面，而在于重构一家企业的灵魂——从“以车为中心”转向“以用户为中心”。



而这，正是“快缩短网址”（suo.run）所信奉的底层逻辑：缩短的不只是链接，更是企业与用户之间的距离。