Войти сейчас 五谷磨房的私域用户，现在大概有1000万。这里面绝大多数人，来自线下三千多个柜台的持续积累，以及品牌早期在内容上下的功夫。回头看，这家公司走过的路，差不多踩准了私域浪潮的每一次涨落，像一本能一页页翻开的教科书。
我和五谷磨房数字营销高级总监杜欣华聊了整整两个小时。她不是那种一上来就抛概念的人，而是很实在，把团队在不同阶段做过的选择、踩过的坑、背后的思考，一层层剥开。从2015年到现在，渠道红利换了一拨又一拨——微信公众号的黄金时代、抖音快手小红书的爆发、企业微信的入场、视频号的崛起——每一次变化，外面都很热闹，团队内部也反复掂量。五谷磨房的应对，始终围绕几个根本问题：作为一个消费品品牌，你究竟想通过私域向用户传递什么价值？能提供什么样的差异化服务和产品？眼前的新玩法，到底是在追逐短期热闹，还是在构建长期价值？
正是这几个问题，牵引着他们一步步迭代会员体系、升级内容、拓宽品类，也塑造了今天他们特别看重的两样东西：会员机制和超级用户运营。
杜欣华把会员分成四个等级：谷、银谷、金谷、钻石谷，依据就一个周期内的消费频次和消费金额。柜台消费和小程序消费都能积攒积分，积分可以直接兑换正式产品，不同等级的会员，享受的权益自然会拉开差距。这套体系看起来不复杂，但真正让它转起来的，是背后对用户的细分和日常的精细化打理。而超级用户，大约只占1%到3%，特点很鲜明：品牌忠诚度高，对新事物充满热情，又特别喜欢分享和交流。针对这些重度用户，常规服务之外，会有专人去和他们聊天互动，满足他们在产品和社交上更深层的需求。怎么找到并吸引这些超级用户呢？杜欣华提到几个动作：公众号推送邀请；结合用户标签，通过企业微信群或点对点沟通，让会员了解升级后的权益变化；还会借助小程序工具，让用户直观地看到自己升级前后能省下多少钱，不用自己费力算，一眼就明白。筛选潜在超级会员时，金谷和钻谷会员自然是第一梯队，除此之外，他们会格外关注那些消费有规律、单次消费金额比较稳定、愿意尝新、沟通意愿也强的用户。那些纯靠促销驱动、购买行为不规律的人，转化效率通常不高，一般不会被优先推荐。
这些关于会员和超级用户的思考，其实是从2015年开始，一步步摸索出来的。
那会儿还没有“私域”这个说法。五谷磨房只是意识到，每年有大量用户走进直销柜台，如果只是简单收集手机号码作为会员标识，利用效率实在太低，于是开始有意识地做数字化探索。当时刚好赶上微信公众号的上升期，公众号既是品牌输出优质内容的载体，也能提供自助查询订单和会员积分等功能，公司就决定组建内部的技术和运营团队。设计出来的路径很直接：导购引导顾客关注公众号，同时把用户ID和导购工号绑定，确保后续服务跟得上。可第一个难题很快就来了：怎么让全国几千名一线导购员心甘情愿地引导用户关注公众号？好在五谷磨房是直销模式，导购都是自己的员工。他们向一线人员反复解释这波社交红利背后的价值，再配合分阶段的激励措施，到2015年底，公众号粉丝就迅速冲到了200万。那时候，有些脑子灵活的导购已经开始主动添加客户微信，不过还没有形成主流。
到了2016年，直销柜台模式快速扩张，公众号粉丝稳步增长。用户规模上来了，团队开始琢磨一个更深的问题：私域团队到底能给业务带来什么不一样的价值？有没有机会直接帮助生意增长？五谷磨房的用户里，八成以上是女性，从25岁到60岁，年轻白领、宝妈、学生妈妈都有。这些有线上购物习惯的人，成了私域最早的种子用户。她们认同“无添加”的品牌理念，热衷各种产品，互动性强，也愿意主动表达需求。但直销柜台受面积、地理位置、条码数量、上新节奏的限制，能陈列的品类很有限，货架上下架也不够灵活。于是，团队尝试通过公众号切入H5商城，用更丰富的品类去满足那些“懒房会员”更广泛的消费需求——确实有不少会员希望五谷磨房能开发出更多不同品类、同样不使用添加剂的好产品。就这样，私域产品孵化正式启动，大致经历了两个阶段：第一阶段是在供应链上游寻找标志性产品，比如中宁枸杞蜂蜜、和云南合作农户推出的季节性鲜核桃、广西淮山基地的淮山鸡蛋等等，这些带有故事感和体验感的特色产品，用户口碑很好，既输出了会员福利，也强化了品牌形象。第二阶段则是结合公众号后台留言和社群里用户互动的内容，提炼会员需求，努力拓宽产品范围，像谷物面膜、阿胶糕、蜂蜜核桃仁这些，都是在早期孵化中就被会员热捧的。在公众号长图文最鼎盛的时期，单条推文阅读量能冲到近200万。
2017年到2019年，五谷磨房的私域主要沿着两条路往前走。一条是继续扩大产品品类，增加用户回购的场景，拉升单个用户的消费金额。后期他们还尝试性地引入了一些与品牌理念高度一致的外部品牌产品，更多是作为会员增值服务的一种形式，说白了，就是为域内会员提供“买手式”服务，让大家能以更优惠的价格买到健康、无添加的好产品。做这件事的前提，是团队非常重视用户对品牌的认可，绝不会把用户当成收割流量的“韭菜”，因此引进合作产品时特别克制，少而精，有一套严格的选品控制机制。另一条路，是增加更多触达用户的渠道。当时公众号依然是日活最高的社交平台，但抖音、快手、小红书等新媒体也在快速崛起。团队又开始“不安分”起来，尝试用个人号IP结合社群的方式，沉淀优质用户，增加触点和互动形式。品类拓展和触点升级这两支箭一齐射出去，2018年会员商城GMV迎来了私域的第一个小高峰。
2020年，疫情让很多事情不得不重新思考。其实早在2019年第三季度，官方就向他们推荐了企业微信，当时还在内测阶段。团队内部开始讨论，是应该继续在公众号上做深，还是选择这个新产品？背后的玩法很不一样。公众号完全由总部团队掌控，所有用户统一触发，效率可追溯。而企业微信当时的玩法看起来还不太清晰，但有一个很吸引人的点：它可以点对点链接用户，让导购员通过数字化能力更高频、更高效地联系客户。2019年10月，他们决定引导所有线下柜台用户添加导购的企业微信，成为最早一批试水企业微信的食品品牌。这套策略几乎复刻了2015年的打法，只不过对企业数字化能力的要求更高了。同样的思路再次浮现：我们能通过企业微信的能力，为用户提供什么价值？
不同的商业模式下，人们选择的路径各不相同，私域很难有一个放之四海皆准的公式。但底层逻辑是一致的：以用户链接为中心，改进体验设计，建立持续的信任关系。用户消费之后，他们就开始做用户链接，分析需求，设计体感，匹配服务和产品，形成闭环。杜欣华特别强调，私域负责人需要持续思考的核心问题，就是如何建立那种持续的信任。
她负责公司的两条业务线：作为数字营销中心负责人，更关注会员的资产水平和留存质量，落脚点是会员LTV价值的增长；作为柜台市场负责人，则关注如何借助数字化能力，提升用户在门店业务的增长。以提升复购为例，一方面，根据用户消费产品的周期，利用线上沟通提醒用户回店消费，并附上一些客户专属权益；另一方面，也要引导一部分习惯实体消费的“懒房用户”进入线上小程序消费，提高离店复购率。实体店复购主要依托企业微信和数字营销能力，CRM工具将用户分层，结合标签体系，设置客户回访列表和相应算法，再利用内容矩阵实现导购和会员之间的有效沟通。因为内容是总部统一输出的，严谨、专业、丰富、颜值在线，导购和会员沟通起来可以很省心。总部数字营销中心还有一支专业的小程序商城团队，玩法又不一样，企业微信的应用比柜台更深，整体掌控力更强，就像一套从在线营养师IP出发的组合拳，从引流拉新，到日常社群运维和直播，是一个螺旋式探索迭代的过程。除了基础配置，他们还会为新用户、多次购买用户和付费用户提供差异化的社群服务。整个平台不会做太多低价促销，更多的是提升产品和内容的丰富度，提高服务质量，偶尔在特殊时期和节点给会员一些增值权益，整体非常克制。
实体店的导购员也有其特殊性。五谷磨房的导购在店里有一条特别长的服务链：先引导用户试吃体验，通过体验进入产品推荐；接着为用户提供现磨服务，这要花掉大量时间；然后还要按照SOP帮用户操作积分。整套做下来，对导购的运营能力要求本来就很高。所以当线上运营再加上去，工作量的确增加了。刚推行企业微信时，导购们非常排斥，觉得移动工具的学习成本和消费者沟通成本都很高，客户邀请都难以处理，社群运营就更复杂了。只有少数有私域意识的导购会自己摸索，在门店建群搞活，配合公司的内容资源和工具，把群维护得不错，但这样的导购终究是少数。
在这一切探索中，杜欣华和团队总结出几条试错经验。第一，总部如何与一线同频，线上线下利益该如何合理化。早期企业微信拉新激励是短期的，比如按拉新数量奖励，一旦用户沉淀为资产，产出慢慢起来，各种冲突就开始冒头。一个既能保障线上收益，又能让线下团队接受的利益机制极其重要，它必须让大家一起打仗，而不是互相消耗。第二，要想清楚私域在公司层面的定位，究竟是要短期突破，还是看重长期价值。这里聚集着一群认可五谷磨房理念和产品的优质用户，他们希望品牌能开发出更多有价值的产品，面对新需求新想法，试错是必要的，但前提是始终把用户利益最大化摆在首位，坚持长期主义。第三，产品团队和运营团队有时会“打架”。运营想做个小工具来激活用户、加强互动，产品经理会追问这个小工具到底有没有效，如果效果说不清，就很容易陷入鸡生蛋蛋生鸡的混乱。这时候就要回到原点，思考工具提供给用户的具体价值是什么，对工具效率的评价机制是什么，根据这个目标集体评估，小范围试点，再全面铺开。
私域本身就是一种新模式，没有标准范式，中间有很多坑。在坚持长期主义的过程中，杜欣华团队聊得最多的话题始终是那几个：用户留在这里的原因是什么？我们能给用户带来什么差异化价值？用户为什么要持续消费我们的产品？这些问题，大概就是五谷磨房私域故事里最核心的那条线。
