Se Connecter Maintenant 毕业后没干本行，我偶尔会琢磨，当年那些结构力学、材料力学、热力学、流体力学，除了练出一点学习能力和逻辑思维，到底还能在生活里派上什么用场。直到读了吴军的《数学之美》和一些类似的文章，才重新打量起这些基础学科理论——它们对现实世界的影响，远比一张成绩单要深远。熵减思维，就是我从热力学里捡回来的一个灵感。
要谈熵减，先得知道熵增是什么。
熵增原理是热力学第二定律在孤立系统里的一个推论。熵，描述的是系统的混乱程度，物理表达式简单到只有 ΔS ≥ 0：在孤立系统里，熵永远不会减少，只会增加，或者极其勉强地保持不变。这里说的“孤立系统”，指跟外界既没有能量交换，也没有物质交换。现实中不存在完全可逆的绝热过程，所以熵不变那条路其实堵死了。说得更直白些，只要一个系统封闭起来，万事万物就自发地从有序滑向无序，像时间流逝一样不可逆转。
这种规律搬到生活里，几乎随处可见。只要没有外力干预，把任何事物暂时看作一个孤立系统，它就会往散乱里走。几个月不打扫的房间，门窗、角落都会积灰；压在衣柜里很久没熨的西服，会皱得越来越厉害；放进冰箱的水果，哪怕一直冻着，最终也会腐烂。我们觉得这些天经地义，但仔细一想，从有序到无序几乎是一种自然倾向，而反过来，想从无序回到有序，却难得多。杯子摔碎了，就算花再大力气去粘，也回不到摔碎前的样子；手术后的器官，再怎么恢复，也很难抵达手术前的健康状态。任何一个系统，混乱到极致，熵达到最大值的时候，也就走向了终结。熵增的过程，其实是高品位能量不断转化成低品位热能、再也做不了功的过程，它跟热力学第一定律的能量守恒并不矛盾，只是揭示了能量品质的跌落。有人甚至把熵增原理叫作宇宙的终极定律——假如整个宇宙就是一个有边界的孤立系统，它最终也会归于无序和毁灭。
听起来很绝望，好像一切挣扎都只是在拖延时间。物理学家薛定谔说得更形象：“自然万物都倾向于从有序走向无序，也就是熵增加。生命需要通过不断抵消它自身产生的正熵，来维持稳定和低熵。生命以负熵为食。”
生命本身，就是抵抗熵增的典型。人作为高级生物，抵抗得尤其用力。明明从出生那一刻起就注定走向死亡，却还是拼命吃喝拉撒，呼吸氧气，吸收各种能量来维持新陈代谢，让身体处在一种有序的运转里；然后去阅读、上学、工作、创造，把世界上一堆看似杂乱的表象和规律，凝练成高度有序的精神世界。尽管最终谁也逃不掉熵增的结局，但就一个人的一生而言，这种抵抗从未停止——把事物变得有序，正是个人生命意义的一部分。
要想抵抗熵增，必须同时满足两个条件：系统得开放，还得对它做功。开放系统保证了你跟外界能有能量交换，能把增熵的低等级能量排出去，把高等级能量吸收进来；而做功，就是推动这种交换的那股劲儿。拿一个人住的房间来说，人在里面生活，必定会产生各种垃圾，房间会越来越乱。把垃圾扔出去、打开窗户通风，就是让系统开放，和外界交换能量。而打扫房间、开窗、扔垃圾这些动作，就是在做功。房间越乱，要做的功就越大，熵增越严重，想熵减就越吃力。
这种熵减思维其实并不陌生，它早就渗透在生活的方方面面。
在身体管理上，如果把健康、正常的体脂率和肌肉量看作一种高度有序的低熵状态，那想维持住它，就得把自己当成一个开放系统，吃健康的食物，呼吸新鲜空气，坚持锻炼。否则，身体的熵就会一点一点往上走，变得肥胖、瘦弱或者病态。而一个已经肥胖或瘦弱的人，要做更多的功，才有可能回到那个健康的低熵点。
在认知上，每个人都有自己的舒适区、学习区和恐慌区。如果一个人把自己的认知封闭起来，永远待在舒适区里，不跟那些陌生的区域交换信息，认知的熵就一定会增加。不去整理、不去吸纳，认知非但不会提升，反而会慢慢腐化，最终滑进熵最大的无序状态。当一个人的认知模型已经熵增到很大时，再去改变自己，就极其困难了。
企业组织也一样。一家公司如果没有新想法、新员工注入，很快就会腐败和消亡。只有不断招聘新人，梳理组织架构，制定高度有序的规则，组织才能高效运转、持续创新。保持开放，持续做功，才能抵抗组织层面的熵增。组织的松弛程度越高，整理和清除的难度也就越大。
说了这么多显而易见的道理，可能有人会问：这些跟产品经理的工作到底有什么关系？其实，产品经理的思维方式本身就是个很微妙的东西，它和一个人的出身、成长环境、教育背景贴得很紧，属于意识层面，很难被轻易扭转。但具体到产品工作里，它又更像一套可以持续训练和打磨的招式。很多互联网前辈都聊过产品经理需要哪些思维，说法不一，但总有相通的内核。比如网易云音乐前产品负责人王诗沐在《幕后产品》里总结的四种思考方向：往本质思考、往重点思考、往上层思考、往不同思考，强调的是对核心思维框架的构建。读完之后我很受启发，也结合自己的经历，慢慢梳理出五种最基础的思维方式：熵减思维、第一性原理、缩放思维、迭代思维和逆向思维。在我理解的产品经理能力金字塔里，它们正好处在最底层，撑起上面的一切。
回到熵减思维。企业的发展一定会伴随熵增，除了老板和高层，产品经理就是那个冲在抵抗熵增前线的人。对互联网公司来说，企业最主要的资产，往往就是解决用户需求、带来收入的那套软件系统。当系统开始瘫痪、频繁出问题，或者根本没能真正解决用户需求时，企业就在朝无序的熵增方向滑落。产品经理要做的，就是确保系统始终处于有效且高效的运行状态，并不断去适应变化的市场。
对于执行层的产品经理，我总结了三点。
第一，用有序的需求和系统化的方案来对抗混乱。用户或业务方提过来的需求，天然就是一种混乱的状态，尤其对于B端和后端系统，需求跟当前系统能力的匹配度参差不齐。有的需求可能只改一句文案，有的却需要把系统推倒重建。根据实现难度和与现有系统的匹配程度，做好分类过滤、优先级排序，再依次推进落地，才能避免系统主流程被频繁大改，避免把更多无序引入系统。
具体方案设计时，更要讲究系统化。以后端支持多平台为例，当不同平台需求共性少、差异多时，得先把共性抽象出来。比如微信公众号、用户APP和手机短信都需要触达用户，三个触达的文案不同，但用户昵称是一样的。更体系的方案是把昵称做成配置变量，注入到各个平台的触达文案里。反过来，当共性多、差异少时，就要把差异点抽象成配置项，让不同平台的需求可以直接通过配置来满足，而不是硬靠代码里的判断逻辑。比如同一款商品的详情页，A平台要红色背景，B平台要绿色背景，如果提前把这个背景色做成一个配置项，以后只需要在配置文件或管理后台里勾选一下就行，不用再动代码。
第二，让系统保持开放，而不是封闭成孤岛。需求有序分类本身就是对系统做熵减的功，但系统本身还得保持开放。对软件系统来说，这种开放性，我更愿意把它理解为系统的扩展性和兼容性。比如，今天提了一个订单状态要从A流转到B，而C是跟B平行的一种状态。设计状态机的时候，就该多想一步：万一将来业务要从A直接跳到C呢？虽然当下没提这个需求，但难保下一个版本不会出现。如果一开始就兼容了这种可能性，后续状态机就不需要伤筋动骨地改造，能省去一大堆麻烦。所以，保持系统开放，意味着在设计之初就要把异常流程和外部系统接入的预留措施都考虑进去。
第三，持续关注系统的熵增状态，及时把它往回拉。从熵增原理来看，当系统熵增已经很大时，再想降熵会非常困难。所以，必须始终盯着系统的熵增程度，及时控制，尽量让它维持在低熵状态。具体到互联网产品设计里，有两点很值得留意。
其一，统一需求文档和线上系统。互联网产品迭代太快，产品经理的需求文档通常是一个版本写一份。久了一定会出现一个问题：线上正在运行的方案，对应着好几份甚至十几份散落的需求文档，这不仅不利于问题追踪和定位，交接时也让人头疼。所以，对自己负责的那个大系统，要养成习惯，经常同步需求文档，让它跟线上版本保持一致。这样，一旦线上出现bug，能快速定位，本质上就是避免需求文档走向熵增的不归路。
其二，注意系统的冗余程度。哪怕设计之初系统再有序、再有规则，长时间运行后，总会掺杂进一些临时性的特殊支持需求，或者有些逻辑没搞清楚就直接塞进了系统。这些需求如果没有被妥善地消化或归位，就会造成系统冗余。日积月累，量变引起质变，在某一个时间点，整条链路都可能被拖垮。虽然我还没经历过那么极端的情况，但已经能明显感觉到自己负责的系统里正在发生这种冗余。所以，必须时刻留意系统的冗余程度，并在一段时间里集中去清理那些特殊逻辑。
也许有人会问：做社区、做短视频、做直播互动这类产品，需要的是创意，是要给用户带来新鲜感，这种对无序的追求，难道不会推翻熵减思维吗？显然不是。即使在这些产品里，整体产品结构依然要遵循熵减思维。所有互联网产品开发，说到底，都是在解决一个共同的问题：产品结构能不能合理、有序地支撑多业务的发展。前端表现出的创意、无序，其实只是冰山露出水面的一小部分，整体的产品熵并没有偏离。比如淘宝首页，抑或抖音的个性化推荐，那种千人千面的效果，只是算法展现出来的结果，而背后支撑它们的底层架构，依然高度有序。往大了说，熵减思维跟中台思维这些企业IT结构思维，在底层逻辑上颇有相通之处。
说到底，熵减思维、第一性原理、迭代思维、缩放思维和逆向思维这五种基本方式，并不是产品经理的专属。我不觉得产品经理和其他行业的规划类职位有什么本质区别，只是互联网行业的特性，让产品经理的声音更容易被听见、被传播罢了。其实，不管在哪个行业，想把事情做好，这些底层思维都是相通的。产品经理更应该把重心放在底层基础的建设上，再去搭上层建筑，这样搭建起来的能力模型，才会更扎实，也更稳定。