Entrar Agora 产品需要设计，公司需要设计，增长这件事，也一样。
很多企业在复盘2019年、规划2020年时，不约而同地印证了一个事实：不管2019年有多难，那些持续增长的公司，照样在增长。至于2020年，因为种种原因，当时很多人并不乐观。但我还是那句话——健康的公司，根本不怕环境难。这里的“健康”，核心就是效率比对手高。烧钱少、产出多、扛得住压力，自然就能走得更远。
我当时做过一个很简单的预测：到了2020年底，大概率还是这句话——挑战再大，该增长的公司，还是会比对手增长得更快。我们的目标从来不是跟大环境较劲，而是跑赢自己的赛道。只要赛道还在，你只要比竞争对手强那么一点点，市场份额就会一点点变大。这样一来，无论外部环境是好是坏，你都会比对手更从容。环境一旦好转，你的底子更扎实，增长反而更容易跳起来。你认同吗？
但问题是，增长只是结果，它背后需要一套自上而下的顶层设计。我所说的增长，不是零敲碎打的小动作，而是大规模、可持续的增长。这本质上是一件需要集中规划和统一调度的事。如果公司层面没有清晰的战略战术，没有一套经过验证的玩法套路和组织结构，每个人都自由发挥，甚至分权放权，那要实现高增长，几乎不可能。当然，过程中一定要鼓励各级创新，但公司也必须有一个统一的机制，去吸收、沉淀和奖励这些创新成果，再把它们复制到整个组织里去。今天，我们就来聊聊大规模增长的顶层设计：为什么要这么做，以及到底怎么干。
先说说为什么要这么干。
很多产品型CEO会有一个错觉：一旦产品开始跑起来——比如新签客户突然变多，赢单率大幅提升，销售周期明显缩短，客户也不再死磕折扣——就觉得自己已经摸到了产品市场契合点，下一步就该整合资源，全面扩张。这种想法很自然，也特别诱人。闪电扩张这个概念，最早是里德·霍夫曼在2015年提出来的，叫Blitz Scaling。当时我是他的大粉丝，觉得这套主张太对胃口了：产品一旦达到市场契合点，就立刻砸资源抢市场份额，跑出新赛道，把对手甩开几个身位，迅速确立领先地位。这套理论承认疯狂扩张过程中会出很多问题，但它认为，问题可以在扩张中解决。
2015年我是大粉，到今天我还是粉，但我粉的是他作为VC，能想出这种天然贴合VC和创始人结合点的理论。至于这种增长模式本身，我已经不再那么迷恋了，因为风险太大，而且容易被误解。你看瑞幸咖啡，资本加持、疯狂扩张、上市，确实有它的一套。但这种成功毕竟是个案。烧钱烧到最后一地鸡毛的例子更多，比如OFO，比如最近的WeWork上市失败。2C尚且如此，对于很难大量融资的2B企业来说，闪电扩张就更不适用了。
大多数2B企业在探索产品市场契合点的过程中，根本来不及建立一套符合自身业务的管理体系，业绩忽高忽低，也没有沉淀成功和失败经验的机制。就算它们勉强碰到了市场契合点，那个基础也是极其脆弱的。在这个底子上直接起跳扩张，成功的概率有多高？坦白说，CEO如果这么想，那真的有点天真。如果投资人这时候也愿意跟着一起搞闪电扩张，那投资人同样天真。产品是有点苗头了，但公司的数据架构是不是清晰？销售漏斗是不是透明？老客户能不能留得住、长得大？创始人团队的能力和模式，能不能撑住未来三到五年的增长？这些我们统称为“大规模增长组织的成熟度”。组织的成熟可以加速，但没法催熟。想把事情做好，就得讲究顺序。
我们一直坚持，哪怕是初创企业，也应该尽早搭建自己的综合业务数据架构。生意必须数字化，这件事其实比你想象的简单，但做对不容易。同时，我们也坚持，在产品市场契合点跑通之后，要给自己留出时间，把大规模增长的基本模型跑通，然后再去扩张，风险才会相对可控。而跑通这个模型，就需要顶层设计的思维。这时候，你需要重新评估过去的玩法套路，甚至可以做一个十倍增长的压力测试模型，看看潜在问题会出在哪里。你可能要从别人的最佳实践中学习，想清楚怎么放大优势，怎么解决几个长期存在的瓶颈，甚至是业务盲点。产品可以设计，公司可以设计，增长同样需要设计。设计完成之后，还要考虑怎么把它变成团队的组织能力。记住，CEO最宝贵的能力，就是在正确的时间做正确的事。当产品跑起来以后，到底该在哪个节点踩下规模化扩张的油门，怎么做好充分准备，这些都值得反复掂量。毕竟，对于all in这件事，谨慎一点，总不会出大错。
再来聊聊具体怎么做。
我们帮中大客户做增长设计时，通常会沿着几个步骤往前推，它们环环相扣，缺一不可。
首先，是建立科学的销售方法论。我们会根据对方的商业模式，设计和定制一套业务数据模型。在优化任何流程之前，先把流程、数据架构和客户旅程系统地梳理一遍，测出不同阶段的转化率、周期、投入和产出。这里的关键在于，每个阶段的定义必须科学准确。有时候，定义上的一点点偏差，就会拖慢整个系统的进化速度。这一点，我在之前的文章《SaaS获客三大误区》里也聊过。
其次，要设计出以客户为中心、且可复制的成功路径。通过重新设计以客户为中心的流程，优化销售组织的绩效，目标是让80%的销售人员，贡献80%的收入。这里的关键，是整理和优化流程，把销售服务流程跟客户旅程真正匹配起来，加快内部认知的统一。不能让少数明星销售垄断客户，而要把成功的经验变成标准动作。
接着，是打通营销、销售赢单和客户成功的全过程。基于全流程的方法论，围绕客户的商业模式，定制一套适合所有销售团队成员的完整打法和套路，让它能够贯穿市场、销售、客户成功，甚至大客户管理。从获客、赢单，一直到客户成功，每个环节的触客细节都要可视化，玩法套路也要不断升级。这里的关键，就是把隐性的经验变成显性的流程。
最后，还要搭建一套成熟的持续优化系统。从数据架构出发，系统性地、持续地优化那些影响绩效的关键节点，并且通过企业教练、销售学院等形式，把成果固化下来。这中间最关键的是，要关注结果和过程的优化方法，不断追踪，不断迭代。
在实际操作中，我们会分三步走。
第一步，搭数据架构。建立跨部门的综合数字运营模型和仪表盘，让所有关键数据看得见、抓得住。
第二步，做战略梳理。通过访谈和数据分析，深入梳理现有战略战术落地的关键节点，评估它们的有效性，定义出影响最终收入的那些关键时刻，然后提出改进建议和战略落地的先后顺序。
第三步，全面加速。把全球最佳实践和客户自身的最佳实践碰撞在一起，重新设计营销、获客、赢单和客户成功各个环节，最终实现战略战术和组织能力的快速拉升，让组织结构真正现代化。
说到底，增长不是拍脑袋的冲动，而是一套精心设计的系统工程。只有把底层逻辑跑通，把模型搭稳，增长才会变成一件自然而然的事。