تسجيل الدخول الآن 产品经理的成长，很像一场升级打怪的游戏。每个阶段都有特定的关卡任务，你得清楚自己当下要攻克什么，通关之后才有奖励，手里的筹码才会越来越多。而社会对你的价值评判，本质上就是这些筹码的映射。
我第一次听说“产品经理”这个称呼，是在2012年，那也是我参加工作的第一年。我在浙大学的是能源工程，毕业后顺理成章进了一家新能源公司。公司规模不大，几百号人，但它成了我人生一个很重要的转折点。在那里，我认识了公司唯一的开发——一个负责维护简单进销存系统的小伙子。他高中毕业，技术全靠自学，这也是他第一份工作，我进去的时候，他已经待了两年。他特别有想法，也乐意分享，我们很快就聊开了。从他嘴里，我头一回大量接触到互联网和软件开发的事儿，那会儿整个互联网行业正热气腾腾地往上冒，我不知不觉就被吸引了。我开始认真关注互联网内容，业余时间学产品、学运营，心里那根弦就这么被拨动了。
后来，公司的CEO带着我和另外四个人出去创业，那是另一段故事，今天先不提。倒是这位开发朋友，让我这些年一直很感慨。他从一家传统工程公司的技术支持做起，花了整整八年，一步一步走到了拍卖行业头部独角兽公司的技术负责人。很多东西，真的只有用时间才能看清楚。想让自己的价值变大，前提是你得先练出足够强的能力。
这就引出一个问题：到底怎么定义一个人的价值？
一个最直观的衡量办法，就是看市场上大多数公司愿意出多少钱聘你。你去招聘网站上扫一眼，月薪10k、20k、30k还是50k？这个平均水准，大致能代表你的工作价值。不过，这只是工作价值，不包含你别的本事。比如你游戏打得好，每晚都能吃鸡，还能靠这个赚点外快，那又是另外的加分项了。
还有一个更底层的定义：你能帮公司创造多少价值。拿MCN机构的网红主播来说，一场直播卖出去一万件，销售额一百万，扣掉七成成本，品牌方再给二十万的直播合作费，那她一天给公司创造的价值就是五十万吗？其实不止。因为一场有效的直播，会带来更强的品牌效应，下回合作费用可能就涨了，扣点也会越来越高，直到总收入到达一个稳定的峰值。这个峰值，取决于她的粉丝量、影响力、直播效果、选品等一堆因素，当然也跟稀缺性有关。如果机构里遍地都是这种量级的主播，那她的稀缺价值就被稀释了。
所以，一个人的价值，是实际价值和隐性价值的总和。实际价值，就是你参与事项的权重系数乘以项目本身的价值；隐性价值，则是你未来潜在产值的影响力。想让自己更值钱，就得在这两方面同时下功夫。下面，我们就从产品经理的实际价值聊起，把它拆解成四个层次来看。
先说最基础的层次：把东西做出来。这是很多产品经理，尤其是初级产品经理的日常重心——把产品功能具体实现出来。但问题在于，这个产品可能没有明确的市场定位，没有扎实的调研，没有良好的用户体验，甚至连逻辑都有窟窿。只是根据客户和领导随口聊的需求，自己画一画原型，加一些注释，形成个闭环，就算完事了。这类产品的不确定性极大，失败风险很高。前期准备阶段埋下的坑，会在产品投放到市场后一个接一个地暴露，客户不买账，市场不接纳，最终你只实现了一个“功能”，却没有创造任何实际价值。如果说有收获，那大概就是画原型的熟练度又涨了一点。
比“做出来”重要得多的，是分辨需求，做对的事。做B端产品，你会面对五花八门的需求，它们往往多、杂、伪、弱。多，是因为B端场景繁杂，客户一多，需求就像雪片一样飞来；杂，是因为客户规模有大有小，模式有简有繁，没有两家完全一样；伪，是客户想要的功能未必真能解决他的问题，或者只能治标不治本；弱，则是那些偏离核心业务的个性化需求，不痛不痒。干扰因素太多，一不小心就会把无效需求当成高优先级，拉着几十人的团队忙活一个月，做出来发现根本没人用，沉没成本高得吓人。
产品价值的关键一环，就是从这些需求里分辨出正确的高优先级事项。它们往往有几条硬杠杠：紧紧围绕产品战略，紧扣目标用户和核心业务，通用性强，有足够的真实性，重要且紧急，并且能带来明显的价值。这个分辨的过程，不是一锤子买卖，而是一个长周期的能力。你需要持续地筛选和迭代，让产品慢慢变得让用户满意，有了竞争力，客户才愿意一直用下去。到这个阶段，用户开始认可你的产品，愿意持续使用，产品的使用价值才算真正立住了。
就算你每次都能选对需求，但如果产品大方向跑偏了，最终创造的价值还是会大打折扣，甚至可能让产品从阶段性成功走向失败。这就到了第三个层次：做对的产品规划。B端产品的规划，本质上是跟着行业趋势走的。举个例子，诊所信息化的发展：早期，小诊所和村卫生室都是手写病历处方；后来，本地化的HIS系统开始出现；再到现在，大量接入互联网的诊所已经用上了SaaS系统，高端连锁客户甚至开始部署私有化，确保数据安全可控。同时，诊所的经营模式也在变，从小作坊转向连锁化、标准化，经营理念从卖药转向提升诊疗服务和用户体验。
每个阶段，行业的业务模式、信息化程度、经营理念，都有很强的时代烙印。你不可能在八十年代让一家诊所把“用户体验”作为核心。所以，产品规划就是在正确的时间做正确的事。如果行业处于发展初期，最核心的是把线下痛点业务搬到线上；如果行业在快速发展，竞争对手增多，你就得做好核心业务环节，找到自己的差异化定位，比如把连锁系统做得比竞品都强；如果行业已经高度成熟，客户的主要需求会从管理功能转向全渠道获客能力，那帮客户增收、降本、提效，就是最对的方向。
规划是基于目标的。什么样的业务目标，决定什么样的产品目标，然后再衍生出产品规划。长期目标是愿景，是十年后要做到什么规模，它是指引方向，并不直接影响短期策略。但把长期目标拆成中期目标，再拆成短期目标，你的产品该具备多大竞争力、功能完善到什么程度，就一清二楚了。
选对了需求，也走对了方向，我们还需要再往前想一步：产品上线后，用户愿不愿意用，并且愿意付费？这就进入了第四个层次：挖掘商业可行性，让产品具备造血能力。当你开始琢磨这件事，说明你有了商业思维，产品也会有一个更清晰的目标——创造商业价值，自己养活自己。
怎么挖掘商业可行性？很多时候，是技术和模式的创新改变了用户行为，从而带来新商机。比如网购出现前，大家只能去实体店，淘宝提供了足不出户的便利，用户就愿意线上买单。再比如，假设你链接了上万个淘宝商家，他们的日销售额和分销成本都很高，因为有七天无理由退款，现金回笼慢，每个商家都面临巨大的现金流压力。你有没有想过，当服务了足够多的B端客户之后，可以为他们提供金融服务，帮他们缓解压力？行业总产值越大，总成本越高，背后的商机就越深。挖掘商业可行性还有一个好处，就是能反过来推动产品更完善，因为你得为付费客户提供差异化服务，让不同层次的产品功能发挥最大价值。
这四个层次——从做出来，到选对做，再到选对方向，最后到创造收入——价值是层层递进的。当然，再往上走，还有更高阶的能力，比如围绕B端产品建立生态，让不同角色在里面协同赚钱；或者从零到一孵化产品，实现高增长，进入行业Top级；再比如制定有效的目标对齐机制，通过科学的团队管理提升研发效率。这些，都是不同阶段、不同环境要求下的更高价值。
说到底，你处在什么阶段，面临什么环境，具备什么能力，就决定了你该去实现什么价值。目标清晰，思路清楚，方法正确，才能在这场升级游戏里，打得又快又稳，让自己越来越值钱。