立即登入 每隔一阵子，朋友圈和同行群里就会重新聊起“设计价值”这个话题。这次也一样，聊着聊着，我突然有种恍惚感——时尚圈有轮回，没想到互联网圈也逃不过。不过仔细听下来，会发现每次讨论的侧重点并不完全一样。比如这回，很多人不约而同地把焦点放在了“支撑”和“赋能”上。
正好借这个机会，我也想把自己的一些想法梳理出来。
支撑是底线，赋能是增量。设计价值说到底，最本质的那句话还是“解决问题”。但放在今天来看，行业里再讨论设计怎么解决问题、解决到什么程度，已经很难绕开“支撑”和“赋能”这两个词了。
简单来说，支撑是职责本身，是把该做的事做好；赋能则是升华，是“做得更多”。支撑这部分其实不需要过多讨论，它一直是设计师价值的主线，是基线。真正难、也值得反复琢磨的，是怎么做赋能。因为它既需要你有全局的思考，能挖出那个可以发力的点，又得把握好边界和尺度，不然一不小心，就容易让人觉得你在“抢活干”。
不过话说回来，支撑和赋能虽然被我们分开讲，但二者之间并没有一条绝对清晰的边界。不同时间、不同空间，定义可能完全不同。十年前，设计价值可能只需要做好支撑就够了，但放到现在，只做支撑大概率已经满足不了时代的要求。而在同一个时期，A企业的A项目也许只需要你稳稳地支撑，B企业的B项目却期待设计师能发挥出更多的东西。
既然支撑和赋能是根据“解决问题”来定义的，那想找赋能机会，不妨试着把“解决问题”这件事的使用场景和意义往外拉伸一下。试着把这句话拆开：我——怎么——很好地——解决——什么问题。把每一段切开来想，会发现很多可以挖掘的空间。
赋能既然是一种增量，本质上就是在找那个“锦上添花”的“更”字。所以，我们完全可以把问题转化成一些形容词：更好、更高效、更科学……本质上，都是在追求效果、效率和更科学的方法。顺着这个思路，可以从四个维度去看。
第一个维度是“好”，它是一种期待。“好”本身是个很主观的评价，既然是主观评价，就一定要搞清楚“谁”来评价。第一位的永远是用户，但为用户解决问题往往属于分内之事，是支撑的主线，不一定非要归类到赋能里。所以我们更多要看的是工作中合作的所有人。
举几个常见的场景：业务方希望你能多参与前期工作，一起规划产品，挖出一些还没被发现的需求。这时候，你可以先走一步，主动贡献想法，帮业务一起把目标达成。注意，这里用的是“帮助”这个词，因为主动权往往在业务侧，你的角色是往前迈一步，去补位。项目成员希望你输出一些效率工具，让合作更顺畅。这种情况，你可以直接上手，比如梳理一套协作流程、做几个提效模板，或者拉着大家一起干一票，把合作摩擦降下来。上级希望你能为团队多做些贡献。这时候，你可以自己牵头拿出一套方案，也可以发挥一下领导力，把有共同想法的同学攒起来，一起做点事情。
你会发现，这些其实都是来自各方的期望和目标。这也是为什么很多团队会用360度评估来回答“好”的问题。
第二个维度是“什么问题”，这才是重点。有了期望，接下来就是定义问题，这步更考验逻辑。理想情况下，当然是所有期望都满足，但现实中人力和时间总是有限，所以必须给赋能划分一个优先级。划分的依据，通常要看一个问题：设计师及其方法，对实现这个期望的影响到底有多大。
再举几个场景：业务里某个环节特别需要设计的深度参与，比如流程梳理、交互细节、体验打磨。这种情况下，设计师要做的就是“强参与”。因为在现在的标准化时代，产品经理和设计师的边界已经在缩小，很多基本功扎实的产品同学也能把基础流程和界面想清楚。设计师的强参与，意味着你要想得更多、更细、更深入，拿出真正有差异化的方案。当然，每个团队情况不一样，得具体问题具体分析。业务里某个环节和设计强相关，设计质量直接影响最终结果，比如运营视觉设计。这种情况可以理解为，这个环节本来就是设计师的主场，发挥空间很大。但能不能真的施展出来，得看合作伙伴对你的认可和信任程度，以及他们愿不愿意把发挥权交给你。项目组开发与设计合作有摩擦，需要优化协作方式，或者设计团队内部凝聚力需要提升，需要大家一起努力。
有些朋友在定义问题这一步会特别纠结，总担心边界一模糊，自己就像在抢产品、运营或者开发的活，容易缩手缩脚。但我对这件事的看法不太一样，我觉得可以聊得更开一些。所谓合作，一定是一种舒服、双赢的状态。如果边界有重叠，其实对结果是好事，因为大家把各自没想到的坑都填上了；如果中间有缝隙，那就通过沟通去补上。有意思的是，这几年行业整体发展下来，知识鸿沟其实在缩小，这种缝隙已经越来越少了。回想移动互联网刚起来那几年，知乎和很多专业社区里经常能看到“××和××撕起来了”这类合作冲突问题，现在更多的讨论已经变成了“怎么做得更全面”。
第三个维度是“怎么”，这是过程。过程是思考方式、手段、方法和时间进程的集合。每个团队在意的重点可能不一样，这跟前面的期待有很大关系。这里可以挖掘的赋能点，通常是那些“更科学”“更高效”的做法，以及过程中沉淀下来的经验总结和方法积累。“怎么”这一步很难，因为你要突破现有的思维、方法和手段，不然谈什么“更”呢？但无论怎么突破，作为个体，都离不开三步：知己知彼，举一反三。先搞清楚所有可行的现有方法，再看手头的问题能不能套用分析，最后想想有没有更好的思考路径。关于怎么输出设计方法论，我之前的另一篇文章也聊过，感兴趣的话可以翻翻看。
第四个维度是“解决”，这是结果，要输出成果。就算是赋能，在以结果为导向的企业里，也必须形成闭环。这一点很好理解。企业和员工之间本质上是一种互利交换，员工用结果去交换回报。如果一件事没有结果，那只能算有苦劳，不能算有功劳。当然，有一种情况是短期内确实产生不了最终结果，那就要学会分段输出成果，并且给出一个合理的时间预期。比如一些长期的战略规划、需要持续跟踪的研究型项目，都可以用这种方式来呈现。
最后想说，今天分享的这些，只是一些个人观点。其实写到后面我发现一个很有意思的现象：即使是在不同公司、不同团队，大家聊起设计价值，本质上都在回答同一句话——“我，怎么很好地解决了什么问题”。甚至很多团队的晋升标准，其实也是在回答这句话。这可能是行业对“赋能”定义的一种共识。
未来肯定还会有新的观点冒出来。我们这个行业唯一不变的就是变化，设计价值的定义每一年都可能被刷新。期待后面能有更多输入和输出，到时候再聊。