今すぐログイン 增长黑客这个概念火了几年了，但说实话，它的工作边界到现在也没完全定型。它到底是教人摆弄各种增长工具、建立一套增长思维，还是比这更复杂？前阵子和几个朋友聊起来，发现不管是企业还是从业者，对这件事的误解都不少，很多还挺典型。挑几个聊聊，说得不对的地方，欢迎指正。
要看清楚这些误解，得先理解大环境。国内互联网的新增人口基本见顶，老龄化趋势又摆在那里，像5G、AI这些被寄予厚望的技术变革，暂时还没对日常生活产生大面积冲击。再加上疫情反复，消费和出口都受影响，企业的压力可想而知。为了撑住业绩，甚至只是为了活下去，大家拼命想抓住一切增长机会。这时候，业务发展的方向往往就三条路：下沉到三到五线城市，出海用技术和管理优势碾压，或者在同级市场里卷得更狠。增长黑客这个岗位，就是在这样的焦虑里迅速升温的。
第一个误解，是很多企业还没把产品和组织体系理顺，就急着要增长。比如一家技术驱动的公司，业务部门强势，产品人员被拆散塞在各个角落，没有统一的产品部门，也没人真正对产品整体负责。产品在公司内部没什么话语权，决策权也有限。可市场竞争压力下，公司又急吼吼地招增长人员。人一进来，处境就非常尴尬：产品到处是坑，需要修补的地方太多，所谓的“产品-市场匹配”就更别提了；想争取点资源，上头很难支持；任务压得重，时间紧，还得背大责任。短期内能做点小修小补的留存优化，但想看到真正的增长效果，太难了。更难受的是，你不在核心决策层，出了错锅还得你来背。这种情况下，与其匆忙上马增长，不如先把产品和人理顺。磨刀不误砍柴工，产品这件事只会越来越重要，别以为做产品就是做个APP、搭个网站那么简单。
另一个普遍的迷信，是觉得只要招到增长黑客，增长就自动跟着来了。这既是对增长的盲目崇拜，也是变相捧杀。迷信的根源，往往在于对企业发展阶段和行业空间缺乏清醒认知。有个例子，一家重资产运营的“互联网+”公司，面向的是三到五线城市的用户。因为收入压力和上市进程，想提高用户的产品使用频率，挖出更多场景。但现实是，目标用户的可支配收入本来就在往下走，生活节奏慢，空闲时间多，你用增长手段强行拉升他们的消费频次，相当于跟用户的自由意志较劲——用户不是帮你完成绩效的工具人。对这样的企业来说，与其幻想快速起量，不如在沙子里找珍珠：识别出高质量的用户和他们的聚集地，做个小而美的生意，可能更实际。
第三个误解，是内部已经存在系统性问题，用户留不住，却指望靠增长往里灌新流量。这有点像小学数学里那道经典的水池题：一个池子，出水口和入水口同时开着，问多久能灌满。很多企业就是这样，一边疯狂拉新，一边因为服务缺陷、结构设计漏洞不断流失用户，但就是不愿意补漏洞，反而希望增长能把窟窿遮住。时间一长，漏洞本身会形成增强回路，越来越大，增长人员的压力也跟着螺旋上升。说白了，你是在为决策失误和系统漏洞买单。等到系统运转几个周期，资源耗尽，最先被清退的可能就是你。对企业来说，与其盲目追求增量，不如先搞清楚为什么会留不住存量。其实很多问题企业不是不知道，而是缺乏去解决的决心和执行力。
第四个误区挺常见的：想在不调整原有框架的情况下实现增长。增长的本质，就是打破边界和旧有的限制。但有些公司希望增长人员在不触碰既得利益、不改动组织架构的前提下，带来显著增长。这多少有点不现实。不妨想想历史上的例子，大炼钢铁和粮食卫星都是在原有框架下拼命加码，结果并不好，而改革开放恰恰是打破了框框。要增长，就得有增长思维和方法论，也得配套相应的资源、组织结构和包容试错的环境。这不光是对增长人员的高要求，更是对管理层真正的考验。
除了这些误解，还有一个让很多企业头疼的问题：不知道该怎么协调增长团队和现有部门的关系。有的公司产品、运营、营销体系都挺成熟，再单独设一个增长部门，结果互相打架；有的公司分散在各个岗位设增长职能，又没人统筹。更多企业是压根没想明白增长人员该摆在什么位置，更别说怎么跟现有团队配合了。这种情况千人千面，很难给出四海皆准的建议，说多了反而显得我在卖弄聪明。
最后，想分别对企业和对增长从业者说几句。
对企业来说，先稳住心态。大环境变了，但要理性看待，尤其是被迫内卷的企业。趁着这个机会，踏踏实实练内功，把服务质量提上去。保住存量比盲目找增量更关键，企业不能只靠外部输血，还得有自我造血的能力，形成稳定的内循环。
对增长从业者而言，入职前尽量做好尽职调查，把企业的相关信息摸透。心里要装着全局，因为增长面临的挑战从来不是单方面的。外部有政府监管、经济周期波动，行业里有规模趋势、上下游挤压、竞争对手的动静，企业自身还有收入压力、高层期望。你得搞清楚每种压力的来源、需求、行为、影响和周期。特朗普有句话听着挺痛快：“一切尽在掌控。”但真相是，面对这么多复杂的、非线性的系统同时运转，我们谁也做不到完全掌控。能做的，或许是顺应潮流，在混乱中尽力避免作死，等待并抓住那些真正有利的时机。
作者：Jazz，邮箱：houseofcard@163.com