立即登录 团队管理这个词，听起来有点虚，但真带过团队、或者从零搭过班子的人，都知道它其实有很具体、甚至框架性的东西。大厂有成熟的系统，你待在里面多少能摸到门道；但对创业公司或正在成长的小团队来说，这些东西往往得靠自己一点点摸索、试错、总结。下面这些，是我从这些年的工作里梳理出来的四个方面的思考，算是给自己做个沉淀，也分享给有需要的人。
我理解的管理，说到底就是管人、管事，再通过人和事去达成目标。三个要素：人、事、任务目标。通常企业是根据业务需要去招人，但反过来，团队里人的能力也会反向塑造业务的走向，所以人其实是最核心的变量。
不少管理者容易一头扎进“管事”的环节里，把大部分精力放在盯进度、抠细节上。我倒觉得这不是好习惯。人永远是做事的基础，人没管好，事情肯定受影响，目标达成率也会打折扣。人对了，事往往就顺了。这一点上，我一直挺认同阿里巴巴“以人为本”的价值观，它不是口号，是很务实的逻辑。
既然人最关键，那怎么选人、搭班子？这就得看企业处在什么阶段，甚至跟产品的生命周期紧密相关，不能拍脑袋决定。我一般分成三个阶段：探索期、快速增长期和成熟稳定期。
探索期，业务形态比较单一，核心是快速试错、快速落地，这时候执行力比什么都重要。团队结构会很精简，比如一个UI加一个产品或业务负责人，UI直接挂在产品下面。如果需要交互，可能看业务属性再配一个，但远不是标配。因为这时候，速度就是最大的竞争力。
到了快速增长期，企业开始在单一业务上稳定盈利，并且尝试开启第二增长曲线，人员会迅速扩张。业务形式从单一走向一主多辅，这时候搭建一个完整的设计团队就变得很必要。团队结构通常会按职能来划分，比如UI组、交互组、视觉组。优先组建UI组，是因为业务扩张带来的设计压力最大，得先把执行量顶上去；然后补充交互组，整体提升产品体验；如果运营活动量大到超出原有设计团队负荷，再引入专业的视觉组来提升活动质量。这个阶段，搭班子要讲究节奏，不能一上来就全配齐，但关键职能缺了会拖后腿。
成熟稳定期，企业有多条业务线并行，像阿里、腾讯那种体量。这时候团队结构会更复杂，往往有实线和虚线汇报关系，集团层面还会设设计委员会，负责整体设计产出、制定设计体系和标准，但不直接参与具体管理。每个业务线有自己的独立职能团队，由各负责人实线管理。我以前在爱库存搭建UED团队时，公司正处在快速发展期，团队的整体结构和人员配置就是按职能来划分的，相当于从第二阶段往第三阶段过渡中的一种配置。
团队搭起来之后，还得考虑人才梯队。关键人才或者高级管理者怎么选？我主要看三个方面：综合段位、拿结果的能力，还有心理模式。
综合段位，有点像阿里巴巴的P序列，不同层级考察的重点完全不同。对副总裁、高级总监这个层级，看的是战略把控能力；对经理、总监或骨干，考察的是系统解决问题的能力——你是只能单点灭火，还是能系统性思考？还有领导力，能不能激励和影响他人。
拿结果的能力，在一些价值观驱动的公司，使命必达的权重甚至高于结果本身。但无论哪种，你都得能拿到结果。这里有两个点值得注意：一是作为管理者，接受任务时就要想清楚怎么拿到好结果，不是接到活儿就往下派；二是你拿到的结果，是短期的还是中长期的，是否符合公司对你的真正期待。有时候上层和下层的认知会出现不匹配，这很要命。
心理模式，这一点经常被忽略，但我觉得最关键。它首先体现为内在的成熟度，决定了一个人跟企业和岗位的匹配程度，尤其是你的心力，是否跟公司的使命价值观同频。其次是自我认知，对自己有没有清晰的了解，知道自己要什么。自我认知清楚的人，通常更稳定，也更能扛事。
可以这么说，心理模式越成熟，综合段位和拿结果的能力一般都不会差。脑子够用，心力又稳，再配上合理的团队，最终结果差不到哪去。所以对高级管理者来说，修心是非常关键的。
对于普通员工，入职时最先看的是知识储备和专业能力。知识，包括他的学识、见识以及自我认知；专业能力大致分三块：岗位所需的专业技能，通用能力比如沟通协作、项目管理，还有领导力——在团队里能不能发挥影响力，有没有向上管理、向下负责的潜质。这些是表层的，也是JD里需要写清楚的东西。但能力背后的本质，其实是价值观、自信、个性、动机这些更底层的东西。优秀员工和普通员工在知识和专业技能上可能差别没那么大，真正的差异往往在底层。价值观跟团队搭不搭，个性动机是什么，这些才是决定他能不能融入团队、最终成为优秀者的关键。当时我们在爱库存做人才段位标准，基本上是参考阿里体系，分管理序列（A序列）和专业序列（I序列），然后按执行层、规划层、战略层来划分，不同层级对应不同标准，也构成了清晰的晋升通道，这样大家心里都有数。
人到位了，班子搭好了，接下来就是怎么把事做好。这些年我最信奉的一句话是：“大处着眼，小处着手。”
大处着眼，就是从上往下看，看清全貌。你得理解什么是战略，什么是策略，什么是规划，什么是执行。很多团队容易犯的错是，老板说今年要做1000亿，回来就马上分派任务开干，中间什么拆解都没有，结果可想而知。从战略到执行，中间缺了策略和规划这两层，直接跳过去，风险极大。所以，管理者要能从大处着眼，把战略拆成策略，策略再拆成可执行的规划，然后盯着执行落地。我通常会把月度计划拆成2到3个月的滚动计划，跟团队一起明确目的、关键行动、时间节点、负责人，甚至把设计、产品、技术多方协同的复杂度、预期收益、潜在风险都列进去。有了这样一份拆解，接下来几个月的工作就有了指引，不会跑偏。
小处着手，就是把日常任务拆解到极致，然后认认真真执行。这里有一个很实用的工具：PDCA循环——计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Act）。先定好计划和目标，然后落实具体方案，执行过程中不断检查有没有偏离计划，最后复盘。做得好的地方，为什么好，怎么固化；做得不好的，根源在哪，怎么改，然后进入下一个循环。按这个模式来跑，事情就会变得可控，尤其对管理者来说，可以用PDCA来辅导员工，帮他们把工作做得更扎实，而不是靠天吃饭。
最后，想分享四句老话，对我个人成长影响很深。
第一句，“慈不掌兵，义不行贾”。这话不是说带团队要冷酷无情，而是说在原则问题上，该果断的时候绝不能手软。如果有人触碰了团队底线，或者某个行为会破坏整个团队的风气，你就必须做出决断，不能因为心软而拖泥带水。这不是残忍，是责任。
第二句，“行有不得，反求诸己”。遇到问题，先向内看，反思自己哪里没做好，再去找外部原因。我工作时间不算长，但能比较快地做到核心管理岗，很大程度上就是靠这个习惯。出了问题，先从自己身上找原因，然后是事情本身，再找到根源去弥补或纠正，这样成长会非常快。
第三句，“尽人事，听天命”。很多人拿这句话当借口，说“反正我尽力了，结果不重要”。但你的极限在哪？你的极限是100，你只做到60，那不叫尽力。有些人的极限是100，他能做到120，那才是尽了人事。你得先把该做的、能做的，全部做到位，甚至拿出120%的劲头，然后再对结果坦然。这样，结果往往不会差。
第四句，“天下有大勇者，卒然临之而不惊，无故加之而不怒”。真正有勇气的人，突然遇到变故不会惊慌失措，被人无故冒犯也不会暴跳如雷。职场里，糟心事太多了，慢慢修炼一颗强大的内心，遇事不慌，被误解时不轻易动怒，你会发现很多事就没那么难了。
这些零零碎碎的思考，从理解管理、选人搭班子，到做事的策略，再到个人心法，都是我在实践中磕磕绊绊总结出来的。如果能给你带来一点启发，那就再好不过了。