立即登录 做ToB销售，最忌讳的就是把客户当成某个具体的人。实际上，你面对的一直是个由多个角色交织而成的复杂群体——有人拍板、有人掏钱、有人天天用、有人暗中使绊。想拿下订单，就得把这个群体拆开来看，逐个琢磨透。
先把客户群里的角色认全
不管卖的是企业软件还是家用电器，目标客户内部都藏着不同层次的需求。大致可以分成这么几类：
最终用户是动手操作产品的人，体验最深，却未必有话语权。企业里买不买，通常是管理层说了算。
影响决策者不直接用手，但产品跟他利益挂钩。比如公司的IT人员，或者家里对选品颇有主见的孩子。
推荐人的分量有时比影响决策者还重。部门主管认准戴尔，妻子非某个女装品牌不可，都是这个道理。
投资者管钱袋，决定预算能拨多少。决策者是最终拍板的人，多数时候和投资人是同一人，但政府采购里常常分开。你的任务就是找到他，摸清什么因素左右他的判断。
还有一类容易被忽略——阻力者。他们藏在暗处，可能是担心新系统威胁到自己位置的既得利益者。别指望他们欢迎变革，能化敌为友最好，至少别让阻力放大。
分析时，最好给每个接触对象标注清楚角色和在公司的位置，画张表一目了然。
找准客户真正头疼的事
知道谁之后，要搞懂他们为什么烦、烦到什么程度。银行排队取款，行长愁的是储户流失和存款下降，分行经理头疼的是服务低效却无力改变，柜员崩溃的是整天挨骂。同一个问题，不同层级的人痛点完全不同。
客户状态也分几种：有的已经意识到问题但不急，有的急着找方案，有的已经在比较各家产品。更要评估问题有多紧急——年利润五百万的银行，每年流失五十万存款，这算火烧眉毛；要是多个分行只有一家如此，优先级就得往后放。
钻进客户的日常里去
卖企业产品，得先搞懂对方的组织架构和运营模式。别像普通储户那样只看存取款，要站在银行家的视角看内部流程。
柜员每天怎么干活？现在用什么系统？换成你的产品能省多少时间？对分行经理有什么好处？总裁的管理重心在哪？如果涉及系统对接，IT部门的现有架构、供应商偏好、配置习惯都得摸清楚。
行业趋势也不能两眼一抹黑。金融软件协会、行业展会，这些渠道稍微虚心请教就能触达。说实话，难的不是找答案，而是问对问题。反复沟通的目的，就是拼出一幅客户工作细节的全景图。
帮客户算清这笔账
企业客户都想买得值，专业说法叫投资回报率。还拿银行排队说事：假设每个分行年流失存款五十万，按利润4%算，一个分行损失两万，一百个分行就是两百万。你的方案报价二十万，系统集成二十五万，每年售后五万，加上银行内部维护人力十五万、培训二十五万，总投资九十万。
乍看九十万花出去就为少排点队，似乎不划算？但如果你提前调研过，知道解决这问题每年能挽回两百万损失——半年回本，之后年增利一百八十万，这笔账立刻就不一样了。
很多销售要么懒得算，要么把产品价格当成客户的全部成本。客户自己很少主动提，但你要能替他想在前头，这就是差距所在。
画出关系网和影响路径
客户不是孤岛，工作中总要跟人协作、受人制约。把能影响决策的人都标出来，围绕最终用户画出关系图。大公司里这张图往往错综复杂。
标完组织架构，再标相互影响关系——内部决策怎么形成的？谁要说服谁？按什么顺序来？这就是影响关系图。
经验表明，业务部门通常好说话，IT部门难啃。直接冲上去找IT负责人可能碰壁，不如借业务部门的力。先拜访业务经理，请他们引荐信息部经理，再往下推至最终用户，最后带着前三方的支持去见IT员工。跳过中间环节，失败概率会高很多。
按图索骥，制定销售策略
现在你已经掌握了角色分布、痛点缓急、工作细节、投资回报、组织结构和影响路径，该画销售路线图了。这有点像在迷雾森林里探险，边走边收集信息，地图逐渐清晰。
具体要考虑：目标客户是什么层级？哪些部门必须攻克？各部门对问题的认知到哪一步了？拜访顺序怎么排？不同对象用什么话术？哪个环节最可能掉链子？
路线图不是死的，要在实战中检验修正。但有了它，至少不会在大客户门口瞎转悠。
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