立即登录 编者按：管理者只有真正想清楚企业要往哪里去，才能沉淀出属于自己的文化，让团队心甘情愿地跟着干，公司也才有持续发展的根基。怎么做到？本文作者结合多年实战经历，分享了一些真实思考。
团队带不动？明明是一家创业公司，大家却像打卡上班一样提不起劲？上一篇聊了管理中的信心问题，这次往下探一层——说说企业愿景。
创业确实需要点"大的"
有些团队产品不错，市场反馈也可以，但内部就是拖沓。销售迟迟打不开局面，产品迭代跟不上……眼看着窗口期一点点溜走。
怎么让整支队伍用创业者的心态往前冲？答案在于愿景设计得到不到位。
有的CEO心里其实没有真正宏大的图景。招几个人，做点小生意，赚点钱——这种状态下，往往只有老板一个人在拼，其他人不过是"表演努力"。当然，做小生意本身没问题，各取所需罢了。
但你看联想、海尔、华为、阿里巴巴、苹果、小米这些真正激发过团队战斗力的企业，都有自己的愿景。阿里巴巴"让天下没有难做的生意"之所以深入人心，就是因为它足够直白，又足够让人热血沸腾。
十五年前我在华为，那时候的愿景是"丰富人们的沟通和生活"。后来业务延伸到C端手机，变成了"构建万物互联的智能世界"。VMV（愿景、使命、价值观）可以随时代演进，但内核不能丢。
跟不少创始团队聊过，问"你们的愿景是什么"，很多人愣住。道理很简单：如果公司存在的意义只是让老板和股东赚钱，凭什么要求其他人为此燃烧？
当然，愿景和团队之间还需要纽带，股权期权是其中之一。但不能乱给，落地环节的设计很关键——这个话题有机会再单独展开。
另外，宏大的愿景最好是利他的。单纯想"做一家大公司"，既说服不了自己长期坚持，也打动不了有情怀的人。而顶尖人才往往不缺钱，他们需要的是意义感。
愿景要宏大，但不能飘。关键区别在于：有没有通往那里的路径和现实基础？路径可以还在纸上，但创始团队得敢想，更得会设计怎么落地。
建立宏大愿景，是一种可以练出来的能力
都知道需要愿景，但怎么建出来？
我称之为"系统设计"能力——不是IT系统，而是搭建一套完整自洽的思维框架。
这个认知是在中欧EMBA课上被点透的。教授讲全家便利店数字化转型的案例，信息点很多，突然她画了一张四象限图。横轴纵轴一拉，零散的信息立刻归位，整个系统清晰了。
那一刻我意识到，四象限是个极好的系统设计工具。分类、界定范围、梳理关系，都能用。
当然，系统设计不止四象限。不规则图形、流程图、文字描述都可以是输出形式。比如销售激励的规则体系、以客户为中心的全流程设计，本质上都是系统。
而企业愿景设计，是更高级的系统设计。
成功的愿景从来不是CEO拍脑袋拍出来的。它要经过细致设计：高度够不够打动人？社会价值在哪里？实现路径是什么？现实基础牢不牢？没有这些，根本走不远。
在SaaS领域创业六年，又作为顾问深入服务过几家头部企业，我参与过不少愿景设计过程。拆解下来，需要这些能力：
熟悉技术走向，预判市场趋势；有同理心，真正感知社会需要什么，尊重客户的真实痛点；具备天马行空的想象力；清醒认知自身能力和资源边界；能构建新模型，这得从简单的模型设计开始，逐步沉淀；还要有路径设计能力——这是对想象力的必要约束，防止飘在空中。
大愿景和小目标，不是一回事
很多初创公司没有让人兴奋的愿景，只想先活下来。我观察这类企业，决策中往往只看短期，自然也很难走远。
公司500多人时，我们正式落地VMV。之前其实也有，但各部门各说各话。CMO黄海钧有个很到位的解释：价值观体现在日常决策里。当企业里大大小小的决定让人纠结时，就是价值观该出场的时候。
我见过一家初创公司，产品还在验证阶段，为了尽快出收入数字、方便融资，开始猛推销售，现有客户的活跃度却很差——这种产品显然缺乏后劲。无论是张小龙做微信，还是Slack做toB，早期都是让产品自然生长、自然获客。为了长远，产品不能揠苗助长。
为了说清这个问题，我拿自己开刀。
关注我的朋友知道，我公司主要收入来自常年咨询，少量来自线上课程。但我的愿景不是"做SaaS领域最成功的咨询公司"，而是"帮助SaaS创业团队，见证这个充满艰辛与希望的领域走向繁荣"——具体点说，做知识的沉淀和传播。
这两个愿景有什么区别？看日常决策就知道。
有企业家想找我聊聊，如果初步判断对方靠谱，我愿意花一两个小时见面或线上聊。纯咨询顾问的心态是尽快促成付费，长期聊不成交的被称为"白嫖"。而我的目的是多接触SaaS创业者，发现真问题，验证我的方案是否成立。说白了，双方都在"白嫖"，所以欢迎多聊。
很多培训平台找过来，说他们有很多toB企业客户，想合作做toB营销。如果观众里没多少SaaS创始人或高管，我基本会拒绝。SaaS创业群体才是我的聚焦点，整个toB赛道虽然更大更光鲜，但跟我的知识沉淀无关。
有的SaaS公司找我做内部培训，这在咨询公司算是"甜点"业务——体系建好后容易复制，是增收利器。但我兴趣不大，钱给得再多，单向输出对我的知识沉淀没有价值。我宁愿扎进核心团队里，听大家讲困惑，给实际建议，讲清背后的逻辑。双向交流才有意义。
企业真正的愿景和价值观，从日常决策里才能看出来，不是墙上贴的口号。
正因为放弃了这些赚快钱的路，我才有机会把SaaS知识沉淀这件事做深。当然，这不是说我有多高尚——
宏大愿景背后，得是张真正的商业蓝图
别跟我谈不想赚钱的生意。
拿民族主义号召大家抵制日货，转身推销自家产品；公司里只谈感情不谈落地……都是忽悠。
作为人，我有自己的情感和理想。但开公司就得遵循商业规则。
那为什么不赚快钱？我相信很多优秀的CEO跟我同感：只盯着短期，公司会丢掉灵魂。向着坚定而崇高的目标前进，过程中难免挫折，但这是成就伟大企业的唯一路径。
那些过度关注短期收入的公司，往往动作变形。接个超级大定制项目、让销售卖多年单……例子比比皆是。关键是选短期快钱，还是长期大钱？
只有宏大的愿景，才能让决策层在愿景和当下KPI冲突时，更可能选择前者，坚持长期主义。
落地：日常里的长期主义
说完虚的，说点具体的。
SaaS创业圈短视的做法不少：收多年订单一次性回款、续费多年、过于看重当月当季收入而忽视体系建设……我经历过六年SaaS创业，非常理解——即便有宏大愿景，现金流问题也不会自动消失。SaaS企业前五年很难盈利。
这里分享一些长期主义的具体做法。
平衡现金流与长期主义。一次收多年单要克制，结合实际情况，能收一年半不收两年，能收两年不收三年——损失的是未来收入。
把握融资节奏。根据现金流情况，提前18个月启动下一轮融资。尽量让业务本身处于下一轮的风口或趋势上，否则只是消耗CEO时间。
资金到手后，省着花。研发投入要审慎，做好收入预期——按保守增长算，现金能撑多久？大营销扩张要设底线，低于预期坚决停。
控制产品边界。选定目标市场，哪怕是个够大的细分市场，做深做透。不要盲目开新产品线。
避免为大单子接受高比例定制。如果你的研发团队是产品型配置，做定制开发可能还不如小软件作坊高效。
重视客户成功全流程。避免前端签回大量错误客户。
管理在于沉淀。人数过200后，把最佳实践固化为标准流程，每3到6个月迭代一次。
培养自己的人才。应届生或初级岗位成长起来的人，忠诚度远超高薪挖来的"大咖"。
注重组织能力成长。有客户资源但勤奋度低的销售不能大比例招，资源用完就走；要的是可复制的开发能力。招聘时尽量找符合岗位3年以上发展要求的高素质人才，多花时间沟通愿景，现金成本结合市场情况，用权益补充。
士不可以不弘毅，任重而道远
初创公司必须设计一个利他、有吸引力的宏大愿景。在这个愿景下，才能坚持长期主义，在每个十字路口做出正确选择，吸引优秀人才。
怎么设计？需要系统设计能力。四象限分类、不规则图形模型、激励体系设计……一脉相承。所谓系统，必须完整自洽。
愿景如何宏大而不虚幻？要基于自身优势资源，做客观的路径设计。
士不可以不弘毅。SaaS创业者，我们这代人还有很长的路要走，需要足够大的愿景来支撑自己前行。