立即登录 产品经理做功能开发时，看看竞品怎么做，几乎是行业惯例。但盯着竞品看久了，很容易把自己也绕进去。陌陌创始人唐岩说他手机里没装其他直播App，我当时还挺纳闷：这心也太大了吧？直到后来读到贝佐斯那句半开玩笑的话——"别操心竞争对手在干嘛，反正他们又不给你钱"——才觉得这事值得认真想想。
竞争其实可以分成两种。一种是绝对竞争，像考试六十分及格，过不过跟旁人没关系。另一种是相对竞争，按排名录取，六十分可能上岸也可能落榜，你的命运绑在别人身上。商业世界里多数是相对竞争，你的价值要靠对手衬托。但讽刺的是，贝佐斯嘴上说不要关注竞争对手，亚马逊内部却养着"竞争情报组"，专门研究对手哪里做得更好，再反馈给高管层。所以问题不是看不看，而是看多少、怎么看。用户和业务本身，永远比竞品更值得你花时间。
为什么这么说？至少有三层顾虑。
第一个坑：越长越像
眼睛盯着对手，手脚就会往一处伸。工具类App、短视频、直播这些产品尤其明显，界面拉出来像孪生兄弟。更麻烦的是，你往往不知道人家为什么这样设计，抄过来就变形，最后画虎不成反类犬。就算你知道背后的逻辑，盲目跟随依然危险——如果你是行业老大，尚且有试错资本；如果是挑战者，体量差距摆在那儿，跟跑几乎等于送死。有句话怎么说的？仔细挑你的对手，因为你终究会变得跟他很像。你能做的顶多是比对手好那么一点点。真正的功课是理解对手做法背后的用户痛点、业务逻辑，再回来看自己要不要做、怎么做。
第二个坑：视野收窄
我们和竞品面对的是同一拨人，盯着盯着，就被对手框住了。微信读书如果跟着其他阅读App卷，无非比谁家书多、体验好、价格低。但它换了个问法：用户要的是"阅读"这件事，还是阅读带来的精神满足？答案一换，边界就打开了——漫画、公众号文章、实体书、甚至阅读器硬件，都成了合理延伸。这些机会，死磕竞品的人是看不到的。
第三个坑：对手可能藏在暗处
按竞争关系远近分，有直接、间接、潜在对手三类。我们通常只盯着眼前那几个，潜在威胁反而被忽略。可口可乐前CEO郭思达当年做过一件经典的事：公司内部为35.9%的全球市场份额骄傲或焦虑时，他指出大家都搞错了——人一天喝64盎司液体，可口可乐只占2盎司，"肚子份额"仅3.12%。货架上的百事是对手，但水、茶、咖啡全是对手。互联网也一样，抖音抢的不是另一个短视频App的时间，是追剧、刷朋友圈、打王者的时间。更不必说业务延伸带来的意外碰撞，美团做外卖时大概没想到自己会卖菜，拼多多做电商时也未必想到会跟社区团购扯上关系。
那我们能做什么？
一头扎进用户里
2017年产品经理大会上听过一句话，我记到现在：行业变化快，用户变化未必快。我们做的需求，底层还是衣食住行、娱乐、教育、金融、医疗，这些需求存在很久了。但"不变"里藏着"变"——用户的欲望无穷无尽，既体现在品类拓展上，也体现在程度加深上。听歌要更多、更高质、更个性、更便宜；电商物流从"能到"变成"三天到""次日达""半日达"。痛点被满足后，原来的"痒点"会变成新的痛点，场景也在不断细分。盯住这个动态，比盯住竞品有用得多。
另一头搞搞跨界
好方案往往藏在别的领域。iPhone计算器借鉴了博朗，iPod设计也受过老式收音机启发。乔布斯引用毕加索的话说：好的艺术家抄袭，伟大的艺术家偷灵感。拼多多把游戏化机制搬进电商，砍价时的暴击、宝刀，果园农场这些设计，都是从游戏行业"偷"来的化学反应。
说到底，产品经理要盯牢的是三个点：用户、对手、自己。用户帮你找新机会，对手帮你认清局势，自己则是掂量清楚手里有没有匹配的资源和能力。三者之间找到平衡，比单押一头重要得多。
别花太多精力在竞品身上，你会变像、变窄、变盲目。多看看用户需求的层次变化，在新场景里找机会，跨个界说不定有惊喜。用户、竞争、组织，这三者的动态平衡，才是产品持续向前的根基。