立即登录 互联网流量红利见顶之后，增长成了绝大多数产品绕不开的难题。不少产品和品牌都在绞尽脑汁寻找突破口。结合自己这些年的项目经历，我想聊聊对增长这件事的一些理解。
最近面试时注意到，增长类岗位在C端产品领域越来越常见。会员和增长，可以说是当下最热的两个方向。虽然我没做过那种教科书级别的增长案例，但一直对这个方向保持着关注——无论是看书、摸索自己的项目，还是跟面试官交流，都能感觉到增长尤其是to C业务绕不开的话题。
今天聊的并非什么正统的增长黑客实践，而是基于自己不算长但还算丰富的从业经历，归纳出的三个关键词：目标、价值和数据。
---
增长本质上是一个服务于目标的过程。只有先把目标立起来，从头到尾贯穿下去，才知道该选什么样的策略。
但我们真的理解目标吗？换句话说，当产品经理的层级还没到那个位置，接触不到决定目标的那层信息时，他能真正理解目标背后的含义吗？
我在大众点评的第一年，团队调我去做VIP业务，目标是提升VIP基数。对我当时来说，这就是全部目标，也是一系列行动的起点。但这个起点其实是高层决策的结果——从集团战略转型，逐级分解到他们那个层级，再落到VIP产品化运营这个执行层面。如果我能理解目标的来龙去脉，就会明白增长的核心变量是内容的数量和质量，而不是简单的基数规模。这种理解的深浅，直接决定了策略质量。
目标找对了吗？这是第二个问题。
增长本身是个动作，但"XX增长"能传达出准确的意思吗？用户增长、内容增长、GMV增长、留存率提升……这些主语往往不是孤立的，它们常常构成一个公式。比如GMV = 新用户 × 转化率 × 客单价 + 老用户 × 留存率 × 转化率 × 客单价。等式左右两边都在增长，GMV才可能涨。
更难的是，能不能根据产品现状，找到当下最重要的那个短期增长目标？
我曾从0到1负责一个营销渠道。新频道嘛，增长迫在眉睫——用户量、营业额、浏览时长、访问深度，好像都得抓。但流量还没起来的时候，你没法对着几千人谈转化；体验都没打磨好，也不能急着去站外投放。
当时跟老板讨论下来，对一个电商营销频道来说，足够的商品供给、促销力度、活动丰富度和优惠券力度，才是让用户愿意多逛、多买的核心。所以早期我们把增长目标锚定在SKU数量和可访问的品牌/商品覆盖度上。对应到行动，产品结构优化就拆成了前端展示优化和后端品牌接入两部分。
增长的工具和方法论很多，但最难的其实是取舍和聚焦——根据产品阶段，实事求是地制定一个能真正拆解下去的目标。
---
有了目标，下一步是拆解动作。
我做产品时，会反复想一个问题：这个动作，解决了哪些用户在什么场景下的什么问题？
比如要提高频道页访问时长，工具箱里选项不少。最粗暴的是搭个任务系统，把页面访问和停留时长设为任务指标，完成任务给积分，积分换商品。这种玩法太常见了——看视频领红包、做任务提现，都是这个路数。短期补贴快速拉量，再靠精细化运营留住核心用户，逻辑上说得通。
但话说回来，我们的动作是直接触达用户的。产品经理还是得想清楚：到底解决了谁的什么问题？
我们频道页的用户，进来是想买性价比更高的品牌货。核心价值应该是：帮有日化杂百购买需求的用户，在追求性价比和品质的前提下，找到更心仪的商品。基于这个价值，拆解动作就自然多了：品牌更全、商品更全、活动更全。品牌更全要优化接入流程，商品更全要调整前端展示和活动配置。这时候，增长目标就变成了一个个能落地的需求。
怎么找到与目标对应的价值？可以拆成用户、场景、痛点三个要素。
用户有个体与群体之分。个体用户对应深度访谈，能了解特定用户的真实需求，再抽象出典型画像。比如品牌营销频道，典型用户可能是35-40岁的家庭主妇，负责家里日常采购。找个真实用户深聊，用户、场景、痛点一次性都能摸到。但风险也在于此——每个人的生活千差万别，过度关注单一样本，可能对整体价值产生偏差。
用户群体则是统计概念，代表一类人的倾向和趋势，对应问卷调查。这可能是产品经理更熟悉的方式，能了解大多数用户的想法，做的事也能被大多数人接受，很安全。但代价是，我们可能失去统计学之外捕捉需求的敏感度。
无论个体还是群体，取价值时各有优劣。工具和方法论很多，核心是知道要围绕价值来实现增长，而不是为了增长硬套方法论。
---
基于价值拆解完行动，就要落地执行。过程中要说的很多，但最想聊的是数据。
实际做增长，绕不开效果和原因。而这两者，都与数据、埋点、归因密不可分。
埋点是产品经理的基本功，我甚至觉得它比画原型更重要。真想做好增长，必须重视埋点。
第一，通过埋点区分渠道。 记录用户从哪来，才能判断哪个渠道质量高。我在做会员增长时，其中一个动作就是优化触达渠道，让用户对身份更敏感，引导他们完成会员续费。当时老板跟我说，要建立每个触达渠道的数据监控机制，"要知道每颗子弹打哪去了"。
第二，基于埋点做下钻。 记录用户在事件中的行为，并在属性里补充附加信息——地理位置、订单金额之类。埋点不到位，就做不到分地区看用户，或者找出转化率最高的客单价区间。
第三，基于埋点做跨平台整合。 C端产品的增长形态很杂：APP站内增长、H5或小程序的社交裂变、第三方平台引流……单个用户可能在不同形态里跟产品互动，但用户始终是那个实体。分析时需要把不同形态里的行为串起来，结论才完整。
埋点做好，下一步是归因分析——找出用户做某种行为的触发因素。
假设用户先后点了4个banner，每个落地页都有商品A，最后买了商品A。这4个banner怎么算贡献？从策略角度，找到影响最大的那个banner，优化它的落地页并扩流，性价比最高。但怎么定义"影响最大"？是第一个？最后一个？还是加权？很难说清。就算问用户，他自己也未必说得清哪一刻决定了购买。
这就要求增长产品经理建立更贴合自身业务的归因模型，找到最重要的增长要素持续发力。更重要的是，通过归因能知道不同增长成本投入产出了多少收益，对估算增长ROI很有帮助。
落地增长需求时产品经理要做的事很多，但最重要的是打好数据基础：埋好点，找对归因模型。
---
以上就是我想分享的关于增长的内容：找到对的目标、找到与目标一致的用户价值、打好数据基础——这是我认为产品经理做增长时需要特别注意的三件事。
这些理解不一定准确。毕竟我没有完整做过增长专项，只是根据零碎的C端产品经验做了一些思考。如果有用，那最好；如果没有，权当闲聊。
---
作者
大力哥，微信公众号"大力哥求职"，年轻产品经理，关注新零售和用户体系，擅长抽象和拆解问题。
特别说明：本网站主要目的是收集与互联网运营相关的干货知识，为运营伙伴提供便利。网站收集的公开内容来自互联网或用户贡献，不代表网站认同其观点，也不对内容真实性负责。如有侵权，请联系网站管理员删除。
