加入一家新公司后，很多人想尽快做出成绩，推翻过去的做法，证明自己的能力。这种心情可以理解，但往往事与愿违。很多操作最后被证明是无效的，结果反而让人质疑你的能力。真是能力问题吗？未必，可能是做事的方式不对。



到了新环境，首先要做的不是急于表现，而是通过一两件具体的事证明自己的价值，获取领导的信任。信任建立之后，再逐步推进自己的想法。职场本身就是一个逐步积累信任的过程，过于急躁反而容易出问题。

正式做事之前，先冷静下来分析公司内外的环境。了解公司产品的现状，从现有产品中选择最有潜力的方向进行分析。回顾以往做过哪些运营活动，取得了什么样的成果。基于这些历史数据和流程进行优化，先取得一些小的成功。

如果公司有多位运营人员，数据通常会有积累。如果只有你一个运营，就需要和前端获客团队建立良好的关系，从他们那里获取相关数据。如果公司既没有推广团队，也没有运营团队，以前也没有保留任何数据，这时候不要急着认为是处女地等待挖掘，而是要先考虑公司是否值得继续待下去。因为在这样的环境下，领导显然还没有想清楚是否需要配置推广和运营团队。

大多数公司希望运营人员能够快速上手，成功将产品推向市场。他们不会给太多时间，也没有耐心等你试错。一般三个月内不能产生有效的增长，领导就会质疑你的能力。大约半年后，不是你主动离开，就是被安排去做其他工作，比如客户运营。除非领导层非常清楚并给予足够的时间、资源和人员支持，否则在B端做运营会非常困难。



如果决定留下来，就需要考虑产品的获客方向。如果是B端的新产品，这个问题就更有趣了。B端运营最难的不是做什么，而是不做什么。

关于新公司和新产品的运营，传统的获客方式是建网站、买关键词、从小范围尝试。这看似正确，但实际上跳过了重要步骤。建网站和买关键词的前提是已经清楚产品为客户提供的价值，熟悉用户的需求点和竞品的痛点。基于这个逻辑，第一步不应该是考虑获客的方式，而是选择目标群体，然后进行深入调查。

一般B端公司都有自己的客户群。首先通过以往的数据分析客户群体，通过销售了解客户需求点，然后将产品价值与客户需求点相结合，为销售提供新的卖点。或者运营与销售一起见客户，通过两三个老客户验证结论或总结方法是否可行。这是一个积极的过程，老客户对产品的容忍度较高，只要不犯特别严重的错误，一般不会造成客户流失。通过老客户的反馈，优化提供的产品价值，满足用户需求点，不断迭代产品。



在这个过程中，客户的使用也会对产品提出一些建议，同时可以验证产品是否真的达到了商业环境的可用性。这个过程类似于C端产品寻找PMF的过程，但在B端产品中，验证过程并不需要那么严格。只要用户认可产品并付费，就证明这种方法在同类客户中是可行的。通过迭代产品和获客的方法论，产品和获客方式都能给用户留下深刻印象。

接下来不是大规模获客，而是继续深耕老客户，拜访有相关需求的客户。这是运营必须与销售一起去倾听客户声音的过程，无论是赞扬还是批评。这能让他们对产品形成直观的理解，在思维碰撞中产生新的火花，形成新的行业解决方案和获客的新方式。B端产品运营最忌讳自己坐在电脑前凭空想象客户的需求。在C端产品运营时代，伪装成深度用户可能是获客的好方法，但在B端这个套路行不通。

如果是一家没有任何数据积累的新公司和新产品，仍然想在这家公司工作，必须清楚地了解领导对运营的期望，并合理管理领导的期望。所以B端的投放是必须的。

习惯了C端运营的人可以列出很多种操作技巧，比如软文写作、EDM等等，但在B端获取第一波客户时，必须使用SEM竞价关键词。搜索关键词的用户可以根据不同类型的关键词制作不同的落地页。如果条件允许，留下不同的电话号码，以便跟踪用户信息。这样可以首先获取客户线索，了解客户需求，根据关键词对行业和客户需求进行分类，然后才是大规模获客的方式。



无论是通过老客户还是SEM投放，都需要深入了解用户的需求，了解产品赋予用户业务的价值。产品必须有助于用户的业务，B端产品应具有降低成本或提高客户企业效率的功能。如果没有这一点，产品就不会有太大的市场。

如果一上来就准备建立一个完整全面的运营模式，这会使产品失去原来的特性。大而全的模式不容易转化，会获得一堆无法实现的线索，最后的结果就是被边缘化。

很多B端公司不愿意通过广告获取用户，反而期待自媒体文章产生爆款，或者把希望全部寄托在线下展会。如果你的公司是这样，那么运营就会变成自媒体运营，远不是真正的B端运营。