很多创业团队明明产品不错，市场反馈也挺好，但内部就是提不起劲。销售遇到瓶颈时产品跟不上，产品Ready了市场机会又错过了。团队成员各自为战，总差那么股一往无前的劲。

问题往往出在愿景上。

一家公司如果只奔着赚钱去，老板累死累活，其他人大概率会假装努力。没有共同的目标，就凝聚不了人。反观那些真正跑出来的公司——联想、海尔、华为、阿里——它们能聚集一批人长期拼命，靠的就是一个能打动人心的愿景。

阿里那句“让天下没有难做的生意”为什么流传这么广？因为够通俗，够让人热血。愿景如果只能让老板自己感动，那它就不是愿景，最多算个念想。

我在华为的时候，愿景是“丰富人们的沟通和生活”。后来业务拓展到消费电子，变成了“构建更好的全联接世界”。你会发现，愿景可以随着业务调整而演进，但内核的社会意义不能丢。

很多创始人被问到“你们的愿景是什么”时答不上来。这是个危险的信号——你自己都说不清公司往哪走，凭什么要求员工为这个模糊的目标卖命？

当然，光有愿景不够，它还需要落地。股权和期权是连接愿景和团队的重要纽带，但给得随意不得当，反而会埋下隐患。这里面的设计需要很谨慎，先不展开。

更重要的是，宏大的愿景必须是利他主义的。如果只想“做一家大公司”，动力太单薄，既无法支撑自己持续奋斗，也无法真正吸引优秀的人才。真正伟大的愿景，一定能为社会创造价值。

这里有个常见误区：愿景要宏大，但不能太空。区别在于，你有没有通往愿景的路径和现实基础。饼画得准不准，决定了团队信不信。

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知道需要愿景是一回事，怎么设计出来是另一回事。这里面需要的，是一种系统设计的能力。

我是在中欧EMBA的课堂上意识到这一点的。教授讲全家便利店数字化的案例，信息量很大，突然她画了一张四象限图，横轴纵轴一交叉，整个系统的全貌就清楚了。那一刻我恍然大悟——四象限法是个非常好的系统设计工具。

这个方法可以迁移到很多地方：产品分类、市场细分、团队能力评估。系统设计不一定是图形，也可以是规则体系，比如销售激励规则、以客户为中心的流程设计。

而企业愿景设计，是系统设计中最高级的一种。它不是凭空想象出来的，需要精心设计几个维度：愿景的高度够不够打动人？有没有社会意义？实现路径是什么？现实基础在哪里？



没有这些层面的充分考量，愿景很难坚持下去。我在SaaS行业创业六年，也作为顾问服务过不少企业，参与过多次愿景设计。做好这件事需要多种能力的组合：要懂技术趋势，能预判市场走向；要能感同身受，理解客户真正需要什么；要有想象力，敢于天马行空；也要认清自己和团队的能力边界；还要有构建新模型的能力，以及让天马行空落地的路径设计能力。这些能力缺一不可。

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很多创业公司觉得谈愿景太虚，还是先定个小目标——活着再说。这种公司我见过很多，决策只看眼前，缺乏长期规划。

我记得公司规模发展到五百多人时，才真正落地做VMV的设计。以前也有使命愿景，但各部门说法不一，缺乏统一的语言。CMO黄海钧提了一个特别好的阐释，让价值观在日常决策中得以体现。

什么样的决策算是“日常决策”？就是那种让你犹豫不决的时刻，价值观就该出场了。

我见过一家创业公司，产品还在验证阶段，为了快速做出收入数字方便融资，开始不顾客户活跃度拼命冲销售。短期能拿到漂亮数字，但产品没有后劲。真正的长期主义，应该是像张小龙做微信那样，让产品自然获得客户认可，而不是杀鸡取卵。

拿我自己来说，公司主要收入来自常年咨询，少数来自课程。但我的愿景不是成为最成功的SaaS咨询公司，而是帮助SaaS创业团队见证这个充满希望又艰辛的领域的繁荣，做知识沉淀和传播。这两个定位带来的日常决策完全不同。



如果是传统咨询公司的思路，来了潜在客户巴不得马上成交，根本不会花时间聊天。但我的目的是多接触SaaS创始人，了解他们的问题，测试解决方案是否有效。所以我愿意花时间深聊。很多培训平台找我来合作，如果观众里SaaS创始人和核心管理者不够多，我基本会拒绝。因为我的关注点始终是整个SaaS创业群体，而不是单纯扩大收入。

有的SaaS公司请我去做内部培训，这对咨询公司来说是很好的业务，做成了可以复制扩大。但我兴趣不大，因为单向输出对我的知识沉淀没价值。我更愿意坐在核心团队里，听他们讲真实的困惑，给出实际的建议和背后的大逻辑，这种双向交流才有意义。

你看，真正的愿景和价值观，不在墙上的口号，而在每一次具体的决策里。正是因为放弃了一些赚快钱的机会，才有了后来在知识沉淀上的积累。

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说清楚了这一点，还要破除一个误解：谈愿景不是要大家做活雷锋，不赚钱了。

那种打着爱国旗号抵制外国货，转身推销自己产品的做法；或者在公司只谈感情不谈落地的行为，都是耍流氓。开公司就是要遵循商业规律。但为什么很多优秀的创始人愿意放弃短期利益？因为他们看透了一个逻辑：只盯着短期目标，公司会失去灵魂。短期快钱和长期大钱之间，后者才是真正的大生意。

那些短期收入导向的公司，往往会陷入恶性循环——下一个大客户定制项目，让销售去签多年单，为了眼前的数据牺牲未来的增长空间。这种例子太多了。关键就在于，每次在愿景和当前KPI之间做选择时，你选哪个。

只有拥有宏大愿景的团队，才更有可能在冲突面前选择前者，坚持长期主义。

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说完了虚的，来点实用的。

SaaS行业里短期主义的表现很多：收多年单一次性收款、过度注重当月当季的收入数字、忽视体系建设等等。我创业六年，非常清楚即使有宏大愿景，现金流问题依然现实存在，SaaS公司前五年很难盈利。

这里有几个具体的长期主义做法可以参考。

在现金流和长期主义之间找平衡。比如收多年单要克制，最多收一年半，不收两年；最多收两年，不收三年。损失的是未来的续费收入。融资要提前十八个月开始准备，而且要确保业务状态在上升趋势里，否则只是浪费CEO时间。花钱也要谨慎，研发投入要慎重，做好收入预期；营销扩张要算清楚账，低于效果的团队坚决停掉。

产品边界要控制，选择一个细分市场做深做透，不要盲目扩张产品线。定制开发要谨慎，如果研发团队是产品导向，定制项目的效率可能还不如外包。客户成功要注重全过程，避免前端签了太多不合适的客户。管理上，人数超过两百人后，要开始把最佳实践沉淀为标准流程，每三到六个月迭代一次。人才培养要重视，无论是校招还是社招，培养起来的人对企业的忠诚度远高于高薪挖来的人。最后是组织能力建设，要招就招符合岗位三到五年发展要求的高潜人才，同时在愿景沟通和现金成本的平衡上多花心思。

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士不能弘毅，任重而道远。

初创公司必须设计一个利他且有吸引力的宏大愿景。在这个愿景之下，才能坚持长期主义，在每个十字路口做出正确的选择，吸引优秀的人才。



如何设计这个宏大的愿景？需要系统设计能力——四象限分类、不规则图形模型、激励体系设计，这些本质上是一脉相承的。所谓系统，必须完整且自洽。愿景的宏大不是虚幻，而是基于自身优势资源进行客观的路径设计之后的水到渠成。

对于SaaS创业者来说，这是一个需要耐心的行业。我们这代人还有很长的路要走，所以必须有一个伟大的愿景来支撑我们一直走下去。