好的产品与好的营销，从来不是一道非此即彼的选择题。营销做得再漂亮，产品本身不过硬，销量终归会露出马脚；而产品体验足够好、性价比足够高，用户自然会用脚投票。这个道理听起来朴素，真正能贯彻到底的企业却不多。特斯拉就是个现成的例子。

你见过特斯拉打广告吗？在汽车这个重营销的行业里，特斯拉的另类做法堪称叛逆。创始人马斯克不止一次表态：特斯拉不会花钱做广告，不会请代言人，那些钱应该用来造真正让人喜欢的产品。这话从他嘴里说出来，总是带着争议，但有一点无法否认——产品本身会说话，这确实是特斯拉最核心的竞争力。

这其实涉及一个老话题：到底是品牌定义产品，还是产品定义品牌？前者意味着在营销和推广上砸下重金，见效快，但缺乏持久动力；后者意味着早期要承受更多不确定性，但如果产品真正过硬，后劲会越来越足。两种路径并非绝对对立，但历史告诉我们，能穿越时间留下痕迹的，永远是好产品，而不是好营销。

今年三月，《财富》杂志更新了“100款现代最伟大的设计产品”榜单，这是自1959年以来的首次更新。榜单上既有iPhone、Model S这样的明星产品，也有看起来毫不起眼的削皮器、扶手椅。这些产品跨越了数十年时光，它们的共性为后来者提供了关于产品力的珍贵样本。

说到好的产品，很多人的第一反应是特斯拉、苹果这些明星企业的爆款。但更多时候，好的产品并不惊艳，而是以一种润物细无声的方式悄悄提升使用体验。《财富》榜单里的Oxo Good Grips削皮器就是典型案例。1990年，设计师Farber为了让患有关节炎的妻子能更方便地削皮，专门设计了一款带有左右螺纹的橡胶把手，既完成了削皮的功能，又充满了人性化的温度。《财富》评价这款削皮器是包容性设计的最佳范例——“让每个人都更容易接触设计，对每个人都更好”。宜家的Poäng椅子同样如此，诞生46年至今看起来毫不过时，它让好的设计以普通消费者能承受的价格进入千家万户，《财富》称之为“全球家居设计的民主化”。这两款产品至今仍在热销，Oxo Good Grips削皮器在亚马逊和国内电商平台上依然热门，宜家每年卖出数百万把Poäng椅子。好的产品从来不是行业的自嗨，它带来的是更持久、更可观的商业回报。

如果要给当今的好产品再加一个标准，那一定是科技创新。技术进步的最终归宿应该是让普通人受益，而消费品是最好的载体。

过去我们总觉得好产品来自发达国家，国产货总是被贴上“低端”的标签。但这种情况正在改变。随着国内消费市场和供应链的成熟，越来越多的品牌开始认真对待产品本身。就连一向挑剔的罗永浩也在直播里为小米有品的79元无线充电小夜灯套装点赞——“如果中国公司不做这种调性和实用性，而是北欧小品牌直接乘以15倍的价格才合理”。这个评价背后是一个值得关注的变化：过去消费者对洋品牌有滤镜，愿意支付高溢价，但现在越来越多的国货正在获得青睐。

在品质和性价比之外，使用体验方面的创新解决方案也层出不穷。以足浴盆和筋膜枪为例，传统的足浴盆加水倒水极其不便，市场上的筋膜枪普遍偏重，这些都是可以靠技术解决的痛点。小米有品用微增压热能蒸汽技术将足浴盆重量降到3到4公斤，Nano筋膜枪重量只有360克。创新技术的介入成为巧妙解决痛点的关键。

科技创新的价值不仅体现在产品本身，还体现在从0到1、从1到N的整个过程。拓牛智能垃圾桶就是个很好的例子。创始人Matthew早期虽然抓住了传统垃圾桶的痛点——换袋麻烦、扔垃圾时容易弄脏手，但资金不足、营销困难、供应链能力薄弱等问题同样困扰着他。小米有品基于平台大数据洞察用户需求，帮助拓牛敲定产品造型、配色和细节体验，平台的流量资源和众筹能力也解决了营销和资金问题。如今拓牛智能垃圾桶已经卖到海外，成为资本追逐的对象。类似的情况在小米有品平台上非常普遍。即便是床垫、内衣这些传统日用品，小米有品也会考虑使用新材料、新工艺、抗菌透气等创新技术。从产品理念的孕育到最终推出，小米有品将互联网思维贯穿了产品抛光的每一个环节。

过去我们判断产品好坏，往往从工业设计出发。但现在，科技创新已经成为日常消费品领域的新变量，国货的产品力有了换道超车的机会。根据第三方报告，国货的崛起明显催生了新的消费热潮，越来越多的新一代消费者开始追捧国产品牌。腾讯社交发布的《00后研究报告》显示，年轻人认为国产品牌并不比国外品牌差，好用才是硬道理。随着真正的好产品一个个出现，中国制造正在注入更强的产品力，这个过程比结果更值得关注。



那么，如何打造真正的好产品？

《财富》榜单提供了一些线索，但在欧美发达国家诞生的很多产品并不容易直接复制到当前的中国市场。研究小米有品这样的案例更有参考价值。小米有品是小米旗下的电商平台，消费者不仅可以购买小米自有生态链的产品，还能找到更多第三方品牌的产品。换句话说，小米有品不只是个渠道，它已经深入到了产业链的上游。

过去谈到电商和零售，行业逻辑总是“渠道为王”。但随着线上流量成本和线下租金的上涨，平台和商家需要创造更多价值，必须往产业链上游延伸。阿里巴巴、京东、拼多多都在加码C2M，其实都是在试图摆脱简单粗暴的流量竞争，实现差异化突破。相比这些纯线上玩家，小米有品的优势在于拥有大量的制造合作伙伴。它介入供应链的方式，是有效将C端的认知传递到产业链上游，深入参与产品开发，确保功能和设计的高水平与价格的平衡。这套打法，可以理解为消费品领域的“制造商的远程咨询小组”。

具体来看，小米有品的选品流程比行业常见的OEM/ODM模式复杂得多。OEM/ODM直接对接制造商，产品的性价比来自于消除中间环节的溢价，而小米有品更注重产品的精雕细琢。在产品定义阶段，小米有品会根据平台用户的实际需求与供应链商家沟通功能点，提出建议减少一些行业常见但用户实际用不到的功能，从而降低供应链成本。在内部评审阶段，小米有品会完成产品样品的功能和体验评估，确保定价的合理性。在产品立项阶段，小米有品会通过资格审查、工厂审核、检测报告审核、商户服务能力评估等一系列流程，严格把控产品交付效果。

深入干预供应链需要投入大量时间和精力。小米有品在选品过程中要不断进行实地调研，遇到难以解决的痛点就主动引进新技术。这看起来不如收渠道佣金来钱快，也不像OEM/ODM模式那样省事，但从长远来看，深入参与产品开发形成的产品力，是一条比流量更重要的护城河。

日本7-Eleven提供了另一个有说服力的例子。作为零售渠道，7-Eleven还开发了大量自有品牌产品，比如饭团、盒饭等。据《零售哲学》记载，7-Eleven自有品牌食品问世时，不仅需要产品研发负责人同意，还需要高层董事亲自试吃，大家都满意才能上市。研发是苦活，但7-Eleven自有品牌产品的毛利高达40%，销量占比逐年上升，成为其增长的关键来源。愿意为更长的回报花时间打磨产品，这是产品获得口碑的必由之路。

小米有品也持同样的理念。只有前置产品越精细，竞争壁垒才越深厚，这也是平台和用户交朋友的方式。总的来说，小米有品已经形成了一套产品力解决方案：首先充分了解消费者需求，然后配合供应链能力和技术创新定义产品，最后严格执行标准，在品质、外观和性价比方面都拿到高分。



这听起来像是“既要又要”的贪心想法，但鱼和熊掌之所以能兼得，与小米有品的市场化思路有关。产品的最终成功还需要与时代潮流相结合。消费者对易用、实惠的追求，正好契合当前的消费升级趋势。经济发展、生活水平提高，但升级并不意味着让人花更多钱，而是让人能以更实惠的价格得到比从前更好的东西。

手机行业就是最明显的例子。经过多年OEM积累，国内供应链沉淀了强大的灵活性和制造能力，以小米模式为代表的供应链集成能力改变了智能手机的格局。如今产业链上游的升级和创新的商业模式仍在碰撞新的火花，国货的产品力在不断升级，持续催生新的消费热潮。



渠道为王的时代已经过去，供应链能力的运用成为平台竞争的新焦点。平台的竞争反过来也会推动国货产品力的进一步提升。在比手机更广泛的日常消费品领域，小米有品的探索还在继续。