加入新公司后，很多人想尽快证明自己，急着要大干一场。可现实往往给人当头一棒——一番操作下来，大多数事情被证明是无效的，结果反而让自己显得“没有能力”。



但你真的能力不行吗？未必。问题往往出在做事的方式上。

进入新公司，正确的节奏应该是先通过一两件具体的事证明自己的价值，等获得领导信任之后，再考虑大展拳脚。职场本质上是一个信任积累的过程，操之过急很容易把自己折进去。

所以，别急着做事。先花时间分析公司内外部环境。内部产品处于什么水平？优先从现有产品中选择有前景的方向，分析过去做过哪些运营活动、取得了什么成果。基于以往的数据和流程进行优化，先取得一些小成功。

如果公司有运营团队，数据通常会有留存。如果只有一个运营，那就是你一个人，这时需要和前端客户获取团队建立良好关系，从他们那里获取数据。如果公司既没有推广团队，也没有运营团队，过去更没有任何数据积累——先别急着欢呼发现了“处女地”，而是先想想这家公司是否还值得待下去。在这种环境下，领导显然还没想清楚是否需要配置推广和运营团队。



大多数公司都期望运营人员能快速把产品推向市场，不会给你太多试错时间。一般三个月内不能产生有效增长，领导就会质疑你的能力；大约半年后，你可能面临离职或被调岗的命运。除非领导层非常清楚运营的价值，愿意用时间换取增长，并给予大量资源支持，否则在B端做运营会很难熬。

如果决定留下来，接下来要考虑产品的客户获取方向。如果是B端新产品，难度会更高。B端运营最难的不是做什么，而是不做什么。

传统的客户获取思路是建网站、买关键词、从小范围尝试。这看似正确，但实际上是跳过了关键步骤。在搞清楚产品能为客户创造什么价值、用户的需求点在哪里、竞品的痛点是什么之前，不应该急着研究获客方式。

第一步应该是选择目标群体，然后深入调查这个群体。一般B端公司都有自己的客户群，通过分析以往数据来了解客户群体特征，通过与销售沟通了解客户需求点，然后将产品价值与客户需求点结合，为销售提供新的卖点。或者运营与销售一起去见客户，通过两三个老客户验证判断和方法是否可行。

这是一个积极正向的过程。老客户对产品的容忍度较高，只要不犯特别离谱的错误，一般不会造成客户流失。通过老客户的反馈，不断优化产品提供的价值，满足用户需求点，持续迭代产品。这个过程类似于C端产品寻找PMF的过程，但在B端不需要那么严格的PMF边界——只要用户认可产品并付费，就证明这种方法在同类客户中可行。



通过迭代产品和获取用户的方法论，产品和获取方式可以同步优化。其次，不要急于大规模获客，而是继续深耕老客户，拜访有相关需求的客户。运营人员必须和销售一起去见客户，听客户有哪些不满和诉求。这样可以让运营对产品形成直观理解，在思维碰撞中产生新的火花，形成新的行业解决方案和获客方式。



B端产品运营，最忌讳坐在电脑前臆想客户的需求。C端产品运营时代，伪装成深度用户可能是获取洞察的好方法，但在B端这套行不通。

如果一家公司没有任何数据积累，作为新入职的运营人员，你必须清楚地了解领导对运营的期望，并合理管理领导的预期。在这种情况下，B端的投放是必须的。

对于习惯了C端运营的人来说，可以列出很多种操作技巧，比如软文写作、EDM营销等等。但在获取第一波B端客户时，SEM竞价关键词是必不可少的。搜索关键词的用户代表了一定的需求意向，可以用不同类型的关键词制作不同的着陆页。如果条件允许，留下不同的电话号码以便跟踪用户信息。

通过这种方式首先获取客户线索，了解客户需求，根据关键词对行业和客户需求进行分类，然后再考虑大规模获客。无论是通过老客户口碑传播，还是SEM投放关键词，都需要深入了解用户的需求，以及产品能为用户业务带来什么价值。

产品必须有助于用户的业务。B端产品要么能帮客户降低成本，要么能提升客户企业的效率。如果没有这一点，产品就不会有太大的市场。

如果一上来就准备搞一个“大而全”的运营模式，反而会让产品失去原有特性。大而全的方案不容易转化，获得一堆无法实现的线索，结果只能是被边缘化。

很多B端公司不愿意通过广告获客，反而期待自媒体文章能产生爆炸性效果，或者把所有希望寄托在线下展会。如果你的公司是这样，那运营实际上变成了自媒体运营，远不是真正意义上的B端运营。