创业是一场漫长的跋涉，而愿景是指引方向的星辰。

很多创业团队并不缺好产品，也不缺市场机会，但始终处于一种“拖泥带水”的状态——销售稍有停滞便乱了阵脚，产品迭代总是慢半拍，眼看着市场窗口从指缝间溜走。问题的根源往往不在执行力，而在于团队没有一个真正能凝聚人心、驱动长期奋斗的愿景。

愿景之所以重要，是因为它决定了团队以什么样的心态面对日常的取舍。当业绩压力与客户价值发生冲突时，当短期收入与长期能力建设需要抉择时，愿景会成为判断的标准。没有愿景的团队，老板一个人拼命，其他人配合表演；有了愿景的团队，每个人都在为自己的信念工作。

阿里巴巴“让天下没有难做的生意”之所以广为人知，正是因为它既通俗易懂又令人振奋。华为从“丰富人们的沟通和生活”到“构建更好的全联接世界”，愿景随着业务进化不断迭代，但利他主义的内核始终如一。反观许多创始团队，当被问及“你们的愿景是什么”时，往往答不上来。一个连自己都无法说服的愿景，又怎么能让团队为之倾注热情？

愿景必须是利他主义的。只想着做一家大公司、赚更多钱的愿景太狭隘，既无法支撑自己度过艰难时刻，也无法打动志同道合的人。愿景需要宏大，但宏大不等于虚幻，区别在于是否有清晰的实现路径和现实基础。

构建愿景是一种系统设计能力。这里说的系统，不是指IT系统，而是指一个完整、自洽的商业逻辑。我在EMBA课程中有过一次很深的体会：教授讲一个复杂案例时，突然画了一张四象限图，横轴纵轴一摆，所有零散的信息点一下子呈现出完整的系统结构。那一刻让我意识到，四象限法是个非常有效的系统设计工具。

这种系统思维同样适用于愿景设计。一份好的愿景设计需要回答几个关键问题：高度是否足以打动人心？社会意义在哪里？实现路径是什么？现实基础是什么？没有经过精心设计的愿景，要么过于空洞无法落地，要么过于狭隘缺乏感召力。

在服务多家SaaS企业的过程中，我参与了多次愿景设计的实践。设计愿景需要多种能力的融合：对技术趋势的熟悉和对市场走向的预判、对客户需求的同理心、对未来可能性的想象力、对自身能力和资源的清醒认知，以及将这一切整合为新商业模式的能力。这不是一天练成的功夫，需要从最简单的模型开始，逐步积累和沉淀。



很多初创公司觉得愿景太虚，先“活着”再说。这种想法在早期或许可以理解，但如果没有愿景的指引，企业会在无数个短期决策中逐渐迷失方向。我见过不少公司，产品还在验证阶段就急着追求收入数字，为了融资好看疯狂接单，根本不考虑客户是否真正需要这个产品。表面上数据漂亮，实际上在消耗未来。



判断一家公司是否有真正的愿景，看日常决策就够了。真正的价值观体现在每一个具体的抉择时刻：是选择快速收割还是帮助客户成功？是追求短期收入还是投资长期能力？



拿我自己来说，公司主要的收入来源是常年咨询服务，也有在线课程可以卖。但我的愿景不是成为最成功的咨询公司，而是帮助SaaS创业团队见证这个充满希望又充满艰辛的领域的繁荣，具体来说是为SaaS行业做知识沉淀和传播。这意味着我会在看似“浪费时间”的事情上投入大量精力——和创业者深入交流，了解他们的困惑，测试自己提供的方案是否有效。许多培训平台找合作，只要观众里SaaS创始人或高管不够多，我会拒绝，因为我的关注点只在整个SaaS创业群体。有些定制化的内部培训项目收益很高，但对我要做的事情没有价值，我选择放弃。

正是因为放弃了这些“赚快钱”的机会，才有机会在知识沉淀这个维度上建立真正的竞争力。这不是因为我高尚，而是因为我相信只有坚定的长期主义才能成就伟大的公司。

当然，理想需要落地。纯谈愿景不谈落地是空谈，但只谈落地不谈愿景是短视。长期主义需要具体的方法来平衡。我见过太多SaaS企业倒在现金流上，即使有再宏大的愿景也无法立刻解决生存问题。这里有一些可供参考的做法：克制一次性收取多年费用的冲动，根据现金流状况提前18个月准备下一轮融资，谨慎扩张市场和销售团队，控制产品边界避免盲目扩展新产品线，注重客户成功的全过程而不是只关注签约，将最佳实践固化为标准流程，培养自己的人才而非依赖高价挖人。

创业之路任重道远，没有宏大的愿景支撑，很难走完全程。愿景区区几个字，却是企业最核心的战略性设计。它需要利他主义的初心、系统性的设计能力、清晰的实现路径，以及在每一个日常决策中的坚守。士不可以不弘毅，对于所有走在创业路上的企业家而言，愿景不是一个装饰品，而是支撑整个团队前行的精神内核。