唐岩曾在一次采访中提到，自己手机上没有安装其他直播App。这话听起来有点刺耳——作为行业头部产品的创始人，怎么对竞争对手如此不上心？

贝佐斯更直接。公开场合半开玩笑地说，别管竞争对手在干什么，因为他们不给你钱。

这两位大佬的言论让我想了很久。我们究竟应该以什么样的姿态面对竞争？

先说一个基本判断：商业竞争本质上是一种相对竞争。考试是个很好的例子，及格线是60分，这是绝对竞争；但更多时候，我们的对手不是那条线，而是旁边的那个人——通过率60%，只要你排在前面就能胜出。商业世界就是这样，你的处境好坏，往往取决于和对手的相对位置，而非那些冷冰冰的绝对数字。

但有意思的是，贝佐斯嘴上说着不用管对手，亚马逊内部却有一个专门的竞争情报团队，专门研究竞争对手有哪些地方做得比自己好，然后让核心高管制定改进计划。

这说明什么？我们需要了解竞争对手，但没必要把大部分精力耗在上面。理由有三点。

第一，过度关注对手会让你变得和对手越来越像。

尤其是那些缺乏明确竞争壁垒的商业模式。工具类应用、短视频、直播平台——界面摆在一起，普通用户几乎分不清谁是谁。更危险的是，你可能不知道对方为什么这样做。直接抄袭的动作很容易变形，最后画虎不成反类犬。即使你搞清楚了逻辑，风险依然存在：如果你是市场领导者，情况尚可；如果是挑战者，当双方体量差距过大时，正面竞争几乎必输无疑。

有句话说得刺耳但真实：仔细挑选你的对手，因为你最终会变得和他们一模一样。你能做的，只是比对手好一点点。

第二，紧盯对手会限制你的想象空间。

大家面对的用户群体高度重叠，久而久之，你的视野就会被对手的存在框死。以数字阅读为例。如果只盯着其他阅读App，演进的逻辑无非是：更多书籍、更好体验、更低价钱。这正是同类产品正在做的事情。

但换个角度想，用户需要的仅仅是电子书吗？阅读更深层的诉求是内容本身，是精神满足。既然如此，为什么只能是电子书？漫画不行吗？公众号文章不行吗？实体书不行吗？甚至，阅读硬件本身能不能成为延展方向？



微信阅读后来的发展轨迹印证了这个思路——加入漫画、整合公众号文章、上线实体书销售。这些可能性，是在紧盯竞争对手时完全看不到的。

第三，你的对手可能在完全看不到的地方。

竞争对手分直接、间接和潜在三种。我们通常只盯着直接对手，潜在对手是谁有时候根本意识不到。

可口可乐曾有一个经典案例。郭思达上任时，公司内部两派声音针锋相对：一派骄傲于35.9%的全球市场份额稳居第一；另一派则对连续多年无法突破而焦虑万分。郭思达在一次著名演讲中指出：大家争论的基数本身就是错的。消费者每天摄入64盎司液体，可口可乐只占2盎司。换算下来，可口可乐在消费者“肚子里的份额”只有3.12%。真正的竞争空间不在货架上，而在消费者的肚子里。

这个视角转换意义深远：如果只盯着碳酸饮料，百事是对手。但如果用“肚子份额”的逻辑，所有饮料都是对手。

互联网时代更是如此。从用户时间分配和预算支出的维度看，任何能占据用户注意力或钱包的事物都是潜在竞争者。抖音占用用户时间的同时，是不是在挤压看剧、刷朋友圈、玩游戏的份额？业务发展到一定规模后，看似无关的企业也会成为威胁——美团的边界不断扩张，拼多多推出多多买菜，你的竞争对手可能从你从未想过的方向突然出现。

既然如此，应该把注意力投向哪里？

首先是用户。

2017年一次产品大会上的一句话我记到现在：关注用户而非竞品。互联网行业更新节奏确实快，从一两年到几个月甚至几周，时间窗口令人焦虑。但从用户需求的层面看，变化并没有那么剧烈。今天我们做的绝大多数事情，本质上还是在满足吃穿住行、娱乐、教育、金融、医疗这些老需求，这些需求本身已经存在了上千年。

用户的欲望是无穷的，这种无穷体现在两个维度：一是品类无穷，二是程度无穷。



以听音乐为例。用户想要更多歌曲、更高音质、没有广告、智能推荐、免费使用……当最痛的痛点被满足后，用户不会停止，他们会追求更好，或者把次要痛点变成新的主要痛点。

电商物流同理。从不知道什么时候能送到，到三天内到达，再到次日达、当日达、小时级配送。需求本质没变，但场景和程度在持续分化。用户和场景在不断细分，这才是真正值得紧盯的东西。

其次是跨界联想。

很多问题的解决方案，可能在完全不同的领域已经成熟。苹果设计iPhone时借鉴了博朗的收音机；iPod的计算器界面直接挪用了老式计算器的布局。乔布斯引用过毕加索的话：优秀的艺术家模仿，伟大的艺术家窃取灵感。

把其他领域的成熟方案迁移到自己的产品中，往往能产生意想不到的化学反应。拼多多正是把游戏化设计元素——砍价、宝刀、多多果园、多多农场——融入电商，才打开了全新的增长空间。



回到最初的问题：产品经理应该如何看待竞争？



需要关注的其实是三个维度：用户、对手、自己。

关注用户，是为了挖掘未被满足的需求，找到新的可能性，持续拓展产品和业务的边界。

关注对手，是为了了解行业动态，战略上藐视，战术上重视，同时从对手身上学习有益的思路。

关注自己，是为了确认组织是否具备匹配的资源和能力，是否拥有可持续的竞争优势。

不要把太多精力投向竞争对手，因为过度关注会让你变得同质化、限制你的视野，甚至让你认不清真正的对手是谁。把注意力拉回到用户身上，关注需求类型和程度的变化，在新场景中发现新机会，借助跨界思维寻找更优解。最终的平衡点，存在于用户价值、竞争格局和组织能力这三者的交汇处。