产品自己会说话

好的产品重要，还是好的营销重要？这问题听起来像道选择题，但在商业世界里，答案往往没那么简单。

不管营销多卖力，产品本身有硬伤，销售注定走不远。反过来，那些性价比高、体验好的产品，根本不愁没人买单。用产品说话，本身就是一种营销。

特斯拉把这件事诠释得最彻底。

你什么时候见过特斯拉打广告？在汽车这个重营销的行业里，不做广告的特斯拉显得格外另类。马斯克说过好几次：特斯拉不会打广告，也不会给代言人付费，钱应该用来造真正受欢迎的产品。这话听着狂，但逻辑很清楚——与其把预算花在包装上，不如花在产品上。

产品定义品牌，还是品牌定义产品？

这是两条完全不同的路。

前者意味着在营销推广上砸重金，效果来得快，但产品本身缺乏持续的动力；后者意味着早期要面对更多不确定性，但如果产品足够强，爆发的后劲会更大。

两种策略并非非此即彼。短期竞争需要灵活应对，但从长期看，能在历史上留下痕迹的，永远是好产品，而不是好广告。

今年三月，《财富》杂志更新了“现代最伟大的设计产品”榜单。上次评选还是1959年，这次的百件产品既有iPhone、Model S这样的明星，也有削皮器、扶手椅这类日常物件。这些产品跨越时间，留下了一些共同的特质。

什么样的产品才算好？

很多人想到好产品，脑海里浮现的是特斯拉、苹果的爆款。但更多时候，好产品并不惊艳，而是悄悄提升了使用体验。

《财富》榜单里的Oxo Good Grips削皮器就是例子。1990年，设计师法伯想给患有关节炎的妻子做一把好用的削皮器。他专门做了左右螺纹的橡胶把手，让产品既实用又体贴。《财富》评价这是包容性设计的典范——让每个人都能轻松使用的东西，对所有人都更好。

宜家的波昂椅同样经典。诞生46年，看起来依然不过时。好的设计以普通家庭能承受的价格进入千家万户，《财富》说它实现了全球家居设计的民主化。

这两款产品有一个共同特点：舒适、优雅、又实惠。如果还要加一个标准，那就是科技创新。

过去提到好产品，人们往往先想到发达国家，国内产品总被贴上“低端”的标签。但随着消费市场和供应链的成熟，情况变了。

就连一向苛刻的罗永浩也公开表扬过小米有品一款79元的无线充电小夜灯套装。他的评价很直接：如果中国企业不做这种兼具调性和实用的产品，而是让北欧品牌卖到十五倍价格才显得“合理”，那才奇怪。

这是个有趣的变化。以前消费者对外国产品有滤镜，愿意付高溢价；现在越来越多的国货被认可。品质和性价比之外，使用体验上还有很多创造性解决方案。

拿足浴盆和筋膜枪来说，传统足浴盆加水倒水麻烦，筋膜枪要么太重要么振得手指发麻。这些痛点，技术都能解决。小米有品用微增压热能蒸汽技术把足浴盆重量降到三四公斤，纳米筋膜枪只有360克。

创新技术解决痛点，这只是第一步。科技的价值贯穿产品从0到1、从1到N的全过程。

拓牛智能垃圾桶就是个典型例子。创始人马修最早发现传统垃圾桶的痛点：换袋麻烦、打包时容易脏手。但资金不足、营销困难、供应链能力弱，创业路走得磕磕绊绊。小米有品通过平台大数据洞察用户需求，帮拓牛确定产品形态、配色、细节体验，又用流量资源和众筹能力解决营销和资金问题。如今拓牛智能垃圾桶卖到海外，成了资本眼中的香饽饽。

这种情况在小米有品上很常见。哪怕是床垫、内衣这类传统日用品，小米有品也会考虑用新材料、新工艺、抗菌透气等创新技术。从产品想法萌芽到最终推出，互联网思维贯穿了整个打磨过程。



过去判断产品质量靠工业设计，如今科技创新成了日常消费品领域的新变量。国货的产品力可以借此换道超车。



好产品催熟消费市场，国货越来越受年轻一代追捧。腾讯社交发布的《00后研究报告》显示，年轻人觉得国产品牌并不比国外品牌差，好用才是硬道理。一个个好产品出现，中国制造的产品力在变强。这个过程比结果更有意思。

好产品怎么造？

《财富》榜单提供了一些线索。但在欧美市场验证有效的做法，不一定全能复制到中国。研究产品力，还得回到中国市场。



引起罗永浩关注的小米有品，是个值得观察的案例。

小米有品是小米旗下的电商平台。消费者不仅能买到小米自有生态链产品，还能接触到更多第三方品牌。小米有品不只是渠道，它深入产业链上游，这是它立足的基础。



过去聊电商零售，说的都是“渠道为王”。但随着线上流量和线下租金成本上涨，平台和店铺要想创造更多价值，必须往产业链上游延伸。阿里巴巴、京东、拼多多都在加码C2M，其实都是想摆脱简单粗暴的流量竞争，找到差异化突破口。

小米有品的优势在于拥有大量制造合作伙伴。它干预供应链的方式，是把C端的认知有效传递到产业链上游，深入参与产品开发，确保功能和设计都达到高水准，同时平衡价格。这套打法，本质上是供应链集成能力的体现。

具体来看，小米有品的选品流程比行业常见的OEM/ODM模式复杂得多。OEM/ODM直接对接制造商，成本优势来自消除中间环节溢价；而小米有品更注重产品打磨：

在产品定义阶段，小米有品根据平台用户的实际需求，与供应链商家沟通功能点。它会建议供应商削减那些行业惯例要做、但用户实际上用不到的功能，从而降低供应链成本。

在内部评审阶段，小米有品完成产品样品的功能和体验评估，确保定价合理。

在产品立项阶段，小米有品通过工厂审核、检测报告审核、商户服务能力评估等一系列审查，确保产品交付效果。

深入干预供应链需要花费大量时间和精力。小米有品在选品过程中不断实地调研，遇到难解决的痛点就主动引进新技术。这不像收取渠道佣金那样躺着赚钱，也不比直接用OEM/ODM模式省事。但从长远看，小米有品深入参与产品开发所积累的产品力，是比流量更重要的护城河。

日本7-Eleven提供了另一个参考。作为零售渠道，7-Eleven同时也是自有品牌的销售终端。它的自有品牌食品上市时，不仅需要产品研发负责人同意，高层董事也要尝过，大家都满意才能推出。研发是苦活，但7-Eleven自有品牌的毛利率高达40%，销量占比逐年上升，成为口碑和增长的关键来源。

花时间打磨产品，才能获得更长的回报。在小米有品看来，产品打磨得越精细，竞争力就越强。这也是平台和用户交朋友、给用户回馈的方式。

一套完整的产品力解决方案是这样的：先充分了解消费者需求，再配合供应链能力和技术创新定义产品，然后严格执行标准，最终在品质、外观、性价比上拿到高分。这听起来像“既要又要”，但之所以能做到，和小米有品的市场化思路有关。

产品最终成功，还需要契合时代潮流。消费者对易用、实惠的追求，恰好顺应了当前的消费升级趋势。经济发展、生活水平提高，升级不代表用更贵的东西，而是用实惠的价格获得比从前更好的体验。手机行业就是最明显的例子。

经过多年代工生产，国内供应链沉淀了强大的灵活性和制造能力。以小米模式为代表的供应链集成能力，改变了手机行业的格局。如今产业链上游升级和创新的商业模式还在碰撞新的火花，国货的产品力不断升级，持续催生新的消费热潮。

渠道为王的时代过去了，供应链能力的运用成为平台新的角力点。平台的竞争也将推动国货产品力不断提升。在比手机更广泛的日常消费品领域，关于好产品的探索还在继续。