流量红利见顶之后，“增长”几乎成了所有产品人的心病。大家都在聊增长，但真正能把增长做明白的人，其实没那么多。这篇文章算是我结合自己工作经验的一些梳理，算不上什么成功案例，更像是一篇碎碎念，希望能给同样在这个方向上探索的朋友一点启发。

在C端产品领域，会员和增长是现在最热门的岗位方向之一。不管是面试还是日常工作，增长永远是绕不开的话题。我的这些想法不算系统，更多是来自于实际项目中的一些感悟。我觉得做好增长，最核心的三件事是：目标、价值和和数据。

一、找到那个“对的”目标

增长本质上是一个为目标服务的过程。目标定对了，后面的策略选择才有意义；目标定错了，再怎么努力都是南辕北辙。



但这里有个问题：我们真的理解目标吗？或者说，当产品经理的层级还不够、接触不到决定目标的信息时，能真正理解目标吗？

拿我自己来说，刚进大众点评的时候，被安排去做VIP业务，目标很明确：VIP基数要增长。这个数字就是我的KPI，是我一切动作的起点。但这个目标是高层定的，从集团战略转型一层层分解下来，最后落到VIP产品化运营这个动作上。如果我不理解这个来龙去脉，可能会傻傻地去冲用户数量，觉得基数大了就行。但真正理解之后就会明白，在这个阶段，核心变量其实是内容的数量和质量，而不是简单粗暴地拉新。

这就是第一个关键点：理解目标的上下文比执行目标更重要。

第二个问题是我们是否找到了正确的增长目标。增长本身是个很宽泛的词，用户增长、GMV增长、留存增长，每一种都代表着不同的业务含义。这些指标也不是孤立的，它们往往组成一个公式。比如电商的GMV可以拆解为新用户乘以转化率乘以客单价，加上老用户乘以留存率乘以转化率乘以客单价。公式左边是结果，右边的每个因子都是可以优化的方向。

但最难的，是根据产品当前的发展阶段，找到那个最紧迫的短期目标。

我之前负责一个全新的营销渠道时，压力很大。用户数、销售额、浏览时长、访问深度，哪个指标都需要提升。但资源有限，不可能同时把所有指标都做好。流量本身就少，指望通过优化转化路径来提升GMV不现实；产品体验还没打磨好，做站外引流也是白费。

我跟老板反复讨论，最后得出一个结论：对于一个电商营销渠道来说，足够的商品、促销、活动和优惠券，才是让用户愿意停留下来购物的核心。所以早期我们把目标定为SKU数量的增长，目标是让更多品牌和商品接入到平台上来。产品结构的优化对应到具体动作上，就拆成了前端展示优化和后端品牌接入流程优化。



这就是我想说的：增长路上方法和工具太多了，最难的是做减法。根据产品的实际阶段，实事求是地制定一个真正可拆解、可执行的目标，比什么都强。

二、围绕价值拆解动作

目标定下来之后，接下来就是拆解动作。我在做产品的时候，经常会问自己：我做的这个功能，究竟解决了什么用户在什么场景下的什么问题？

举个例子。如果我想提升频道页面的访问时长，让用户在这里待得更久，办法有很多。最简单粗暴的就是做一套任务系统，把访问页面和访问时长作为任务指标，完成任务给积分，积分能换东西。这套玩法是不是很眼熟？市面上很多产品都是这么做的，看视频领红包、做任务提现，本质上都是用短期补贴吸引用户，然后再通过精细化运营留住核心用户。

但我还是那句话，做产品的人得想清楚，我们到底解决了什么问题。

在我们的频道页面上，用户进来的目的是买性价比更高的品牌商品。我们要做的是，让那些追求性价比、有日化百货购买需求的用户，能在这里找到更合适的产品。基于这个价值定位，再去拆解动作，就自然多了：品牌要更全、商品要更全、活动要更全。品牌要全，就优化品牌接入流程；商品要全，就优化前端展示和活动配置。增长目标就这样变成了一个个具体可执行的需求。

那怎么找到与目标对应的价值呢？我通常从三个维度来思考：用户、场景、痛点。

用户这个维度，有个体和群体之分。个体对应的是深度访谈，通过了解一个具体用户的真实需求，从他身上抽象出典型用户画像。比如一个品牌营销频道页面的典型用户，可能是35到40岁的家庭主妇，负责家里的日常采购。找这样一个真实用户深入聊聊，能一次性把用户、场景、痛点都了解清楚。跟真人聊天的时候，你总能得到一些意想不到的信息。

但个体的问题在于，每个人的生活经历都是独一无二的。过度依赖单个样本，可能会导致我们对整体需求判断的偏差。

群体则是统计概念，代表一类人的共同倾向，对应的是问卷调查。这可能是产品经理更熟悉的方式，通过大量数据了解大多数用户的想法，这样做出来的东西至少不会太差。但代价是，我们可能会失去一种超越统计数据的敏锐度，失去捕捉那些小众但真实需求的能力。



个体和群体这两种方式各有优劣。方法论和工具永远不是最重要的，重要的是我们始终围绕“价值”来做增长，而不是为了增长而增长。

三、让数据说话

基于价值拆解出动作之后，就是落地执行了。在实施增长方案的过程中，有很多细节需要注意，但我最想强调的是数据。

在实际的增长工作里，效果和归因都离不开数据，离不开埋点和归因分析。埋点是产品经理的基本功，甚至我觉得它比画原型还重要。如果真的想做增长，一定要重视埋点。

首先，埋点能帮我们区分渠道。大家都知道这个道理，只有记录用户从哪儿来，才能知道哪个渠道的质量最高。之前做会员增长的时候，我们其中一个动作是优化接触渠道，让用户对会员身份更敏感，引导他们主动完成会员续费。当时老板跟我说，要建立每个接触渠道的数据监控机制，做到“每一颗子弹都能查到”。

其次，基于埋点可以做深度钻取。我们记录用户在事件中的行为，在属性里补充用户或行为的附加信息，比如用户的地理位置、订单金额等等。如果埋点做得不够细，就很难按地区分析不同用户的表现，也很难找到转化率最高的客单价区间。

再次，基于埋点还能做跨平台整合。现在的C端产品，增长形态非常丰富，可能是APP内的站内增长，可能是H5或小程序的社会裂变，甚至可能是第三方平台的导流。一个用户可能在不同业务形态下和产品产生互动，但说到底用户是同一个实体。分析用户的时候，需要把他在不同业务形态下的行为串起来看，才能得到更完整的画像。

埋点做好之后，下一步是归因分析。归因的本质是找出用户做某个行为的触发因素。举个例子，用户先后点击了4个Banner，浏览了相应的落地页，每个页面里都有商品A，最后用户购买了商品A。这种情况下，每个Banner分别起了什么作用？

从策略角度来说，找到影响最大的那个Banner和对应的落地页，优化它的设计并加大投放，是性价比最高的做法。但怎么定义“影响最大”呢？是第一个？还是最后一个？每个因素该分配多少权重？这很难说清楚。即使去问用户本人，他可能也说不清到底是哪个瞬间促使他做出了购买决定。

这就要求增长产品经理建立一套与自身业务匹配的归因模型，找到最重要的增长要素，然后持续在那个方向上发力。更重要的是，通过归因分析，我们可以知道投入的每一份增长成本带来了多少收益，这样就能估算增长的ROI。

总的来说，在执行增长方案的过程中，产品经理需要做很多工作，但最基础的两件事一是把埋点做好，二是找到合适的归因模型。这两件事做不好，后面的优化都是盲人摸象。

写在最后

以上就是我对增长的一些粗浅思考：找到合适的增长目标，找到与目标一致的用户价值，奠定良好的数据基础。这三点是我认为产品经理在做增长时需要特别注意的。



这些想法不一定完全正确，毕竟我没有独立操盘过完整的增长项目，只能根据自己做C端产品的一些零散经验给出一些思考。如果对你有帮助，那我很高兴；如果没有，就当看个热闹吧。