鉴古知今，循理求真：主机厂会员运营的七年之痒与数字化破局

历史长河中蕴藏着规律的草蛇灰线，实践沃土里验证着真理的真伪虚实。

自 2012 年 6 月一汽马自达官方车主俱乐部“一马会”肇始，国内主机厂自有品牌会员运营已历经七载春秋。七年砥砺，运营阵地从线下实体延展至线上云端，继而聚焦于自有品牌 APP。然而，尽管其间不乏探索与精进，最终成效却往往未达预期，致使诸多主机厂对会员运营的热情渐趋冷却。

转折点出现在 2018 年。造车新势力蔚来汽车（NIO）以会员运营为核心，深耕车辆全生命周期价值，推出了现象级产品"NIO APP"。其日活用户高达 20 万，购车转化率达 1 万的亮眼成绩单，令传统主机厂从业者耳目一新，纷纷重新审视并效仿会员运营之道。

当下，作为主导方的主机厂，其会员运营的水平究竟几何？定位何在？何种方为开放会员运营的正途？本文将从整体现状、核心要素现状及深层痛点三个维度，为您梳理脉络，分享洞见。（注：受篇幅所限，内容运营、积分体系、荣誉系统等泛运营内容暂不赘述。）

一、整体图景：要素缺失与阶段分化

一般而言，积分、权益与商城构成了会员运营的三大基石。

笔者针对国内 18 家主机厂的车联网会员运营三大要素（APP、官方账号、官方网站）进行了详尽调研，并将其划分为四个演进阶段：

* 第 0 阶段： 会员运营尚未启动，三大要素付诸阙如；
* 第 1 阶段： 仅有积分运营，缺失商城体系与权益体系；
* 第 2 阶段： 具备积分运营，且拥有商城或会员权益其中之一；
* 第 3 阶段： 三大要素完备，体系成型。

统计数据显示：处于第 3 阶段的主机厂仅有 6 家，占比不足一半；第 1 阶段 1 家；第 2 阶段 3 家；另有 3 家主机厂仍处于第 0 阶段（推测小鹏汽车当时因暂无交付客户而处于此阶段）。

现状令人咋舌。七年光阴流转，竟仍有过半主机厂未能完备会员运营的基本三要素。这不禁引人深思：症结何在？

二、深层壁垒：传统商业模式下的四重山

在传统主机厂的商业模式下，构建完整的会员运营体系，需跨越四重壁垒：

1. 职能增设： 新增运营职能岗位，以满足专业化运营需求；
2. 业务重构： 调整业务结构，以匹配新兴业务逻辑；
3. 组织变革： 调整组织架构，以适应业务划分；
4. 财务革新： 调整财务会计系统，建立“第四张报表”。

曾在主机厂任职者深知，跨越上述四座大山，步步维艰。尤其是业务重构与财务革新，可谓难上加难。成则破局，败则困顿。

若上述任一调整未竟全功，往往会导致以下乱象：

1. 品牌割裂：多 APP 并存的困局

组织架构是核心掣肘。汽车制造业作为重资产行业，执行层面需明确各部门职责与 KPI。对于成熟业务，各部门目标清晰，协作高效。然而，面对用户运营这一新兴业务，及时调整各部门思维模式、匹配相应 KPI，并确保步调一致，实属不易。



例如，数字营销部门预算仅够覆盖自身 APP 开发，无力兼顾售后服务部门的客户关怀；后者只得次年单独申请预算开发自有 APP。于是，一个品牌下两个甚至多个车主 APP 并存的现象应运而生，资源分散，体验割裂。

2. 要素残缺：核心运营能力的缺失

处于第 1、2 阶段的主机厂，虽有积分发放渠道，却缺乏最基本的积分商城或会员权益配套。这多源于决策者或供应商规划师未能对会员运营形成全面深入的思考。

为完成年度 KPI 而预算，往往导致“照猫画虎”，匆匆上马。只求别人有我亦有，不顾制度是否完整、要素是否缺失。结果学得形神兼备不足，体系缺胳膊少腿。

3. 财务困境：成本中心的恶性循环

APP 的开发维护、积分发放、活动开展均需持续投入。会员运营的收入体现为用户规模增长、品牌忠诚度提升、单用户价值增加等隐性资产。唯有形成规模，方能实现盈利。

然而，这些隐性资产并未纳入传统财务系统。直接后果是，财务部门年终核算时发现会员运营业务呈红色赤字，次年预算命运堪忧。因此，在汽车企业数字化转型进程中，除资产负债表、现金流量表、利润表外，尽快建立衡量用户价值的“财务第四表”已迫在眉睫。

三、数字化利器：效率与数据的精准赋能

除上述结构性因素外，主机厂会员运营不均衡亦受甲方外行指导、个别决策者利益等多重因素影响。而在数字化转型的微观层面，营销链路的管理与数据统计的精准度，往往是决定运营效率的关键细节。

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在会员运营的深水区，工具的效率往往决定了战略落地的速度。通过快缩短网址这样的数字化利器，运营团队可将精力从繁琐的链接管理中解放出来，聚焦于用户价值的深度挖掘。

结语

主机厂会员运营之路，虽道阻且长，但行则将至。唯有跨越组织与财务的壁垒，辅以高效的数字化工具，方能在存量竞争时代，真正实现用户价值的全生命周期管理。

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