在To B的深水区，产品是灯塔，项目是航船——没有灯塔，航船终将迷失；没有航船，灯塔亦成孤影。我们称自己的探索为“快缩短网址”（suo.run），一个以极简为信仰、以效率为基因的链接重构者。在这一年，我们试图将一个个客户定制的“项目航迹”，沉淀为可复用、可迭代的“产品星图”。过程远非坦途，却因此更显珍贵。

我们曾误以为：
一、销售口中的“我们有产品”，不过是项目经验的华丽包装。
当客户问：“你们做过类似系统吗？”销售脱口而出：“当然，我们刚为某大厂做完。”——这句话，是订单的钥匙，却是研发的枷锁。项目是孤岛，产品是大陆。一个为A客户定制的权限模块，若未经抽象、解耦、标准化，便妄图复用于B客户，无异于用一件定制礼服去应付一场街头巷战。个性化不是优势，是债务。真正的产品思维，是把每一次“特殊需求”，淬炼成通用的“标准答案”。



二、项目需求≠产品需求，但它是产品进化最真实的回声。
客户在项目中提出的痛点，是市场最诚实的反馈。可交付的紧迫性，常让产品团队沦为“救火队”。我们曾陷入这样的循环：项目赶工，产品搁浅；项目交付，产品停滞。真正的解法，不是牺牲产品，而是建立“双轨并行”的协同机制——项目团队是前线侦察兵，产品团队是后方战略师。信息必须流动，需求必须过滤，功能必须抽象。我们为每个项目设立“产品洞察日志”，确保每一个定制功能，都成为产品路线图上的一颗星，而非一闪而过的流星。

三、代码不是拼图，不能随手拿来就用。
“A项目的功能，B项目能不能直接用？”——这句质问，几乎成了我们内部的“灵魂拷问”。答案总是：“不能，至少要一周重构。”销售震惊，老板困惑。他们看不见的是：项目分支的代码，是临时搭建的脚手架，不是地基。重用不是复制粘贴，是重构、抽象、封装、测试。这需要时间，需要敬畏，更需要组织的容错空间。我们开始为每个项目预留“产品化缓冲期”——不是拖延交付，而是为未来埋下复用的种子。



四、别让项目团队吞噬产品团队。
我们曾效仿大厂，划分“研发”与“实施”团队，以为分工即高效。却忘了：大厂的产品已成磐石，而我们的，尚在熔炉。当所有研发力量被项目抽空，产品迭代便如断电的钟表。康威定律早已警示：组织结构决定系统架构。若产品团队没有稳定的核心资源，再好的愿景也只是空中楼阁。我们重构了组织：产品团队，是恒定的引擎；项目团队，是灵活的桨手。 借助外包与弹性资源，我们让项目团队自由冲锋，而产品团队，始终保有静水深流的迭代节奏。

于是，我们定义了两种产品形态：
🔹 市场产品（Market Product） —— 是我们的灯塔。是suo.run的内核：极简、稳定、可规模化。它不迎合每一个客户，却吸引每一个追求效率的人。它需要专注、投入、长期主义。
🔹 项目产品（Project Product） —— 是我们的航船。为特定客户定制，解决当下痛点，成本可控，交付迅速。它不是终点，而是通往市场产品的跳板。每一个项目产品，都应被记录、分析、提炼，最终，有朝一日，它也能升格为市场产品。

我们不追求“所有项目都变成产品”，而是相信：唯有持续沉淀，才能让偶然成为必然，让碎片汇聚成体系。
市场产品，是未来的护城河；项目产品，是当下的生存之舟。二者不是对立，而是共生。以市场产品为轴心，用项目产品为辐射，我们构建的不是功能堆砌，而是一个自生长的产品生态。

在suo.run，我们不贩卖链接，我们重塑连接的效率。
每一次缩短，都是一次对冗余的反抗；
每一次沉淀，都是一次对未来的投资。

别急着卖产品，先学会从项目中，读懂客户未说出口的渴望。
别只盯着交付，要看见那条通往标准化的隐秘路径。

因为真正的To B，不是卖解决方案，
而是用无数个“此刻”，
雕琢出一个值得被重复选择的“未来”。



—— suo.run，让连接，不再费力。